摘要：企业管理理论与实践仍局限于职能管理，忽略各管理维度之间的关系，影响了企业绩效。追求企业系统的帕累托(Pareto)最优催生了对企业一体化管理的需求，提出了模式的构成要素、管理维度之间的联系方式及其与企业绩效关系等难题。本文在逻辑分析的基础上提出了企业一体化管理模式并应用验证性因素分析、聚类分析和BP神经网络分析等进行了验证，提出应用该模式提高企业管理水平的途径和策略。
关键词：管理维度；匹配；一体化管理；模式；实证研究
中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1008－1569(2008)04－0034－08
引言
企业是一个复杂的动态系统，企业管理必须建立在系统思考和系统设计基础上。对系统理解可以归纳成六个方面：一是生物系统观，认为系统是有机的、有活力的、有精神的；二是机械系统观，认为系统是机械的、可分解并遵循机械原理；三是社会系统观，认为系统是一个心智结构，自组织的整体；四是一般系统观，认为系统是由一些相互联系的要素组成的整体，分为开放系统和封闭系统；五是从控制论的角度认为系统具有反馈、自平衡、自调节和自组织的特点；六是复杂系统观，认为系统具有非线性、自组织和突现的特征。尽管阐述不同，但这些观点都从不同的角度、不同的层面揭示系统的边界、输入和输出、组成要素及其联系方式以及系统的演化特征等，构成了较为完整的系统全貌。
针对企业系统的一体化管理模式，不但要描绘企业一体化管理的构成维度及其相互联系方式和演化路径与策略，而且要能揭示管理维度之间的联系方式对企业绩效的影响，从而采取正确的管理对策优化企业系统。笔者在已经建立的“以技术中心的一体化管理模式”基础上，根据当代企业管理理论与实践的发展，进一步拓展出图1所示的包含14个要素的企业一体化管理模式。
企业一体化管理模式要保证产品生产这一目的。因此，图1中的管理维度被分为两类：第一类组成产品的形成过程，始于环境与市场分析，进而确定竞争战略和产品定位，最后确定生产系统，由环境、市场需要、竞争战略、产品和过程5个管理维度组成，置于图1中的上方：第二类支持产品的形成过程。由于生产过程由人员(Man)、机器(Machine)、原料(Material)、工艺方法(Method)以及作业环境(Environment)5个因素(简称4M1E)的构成，分别受治理结构、人力资源、组织结构、供应链、企业文化和管理模式影响，而所有管理维度的作用都必须建立在信息的基础上，因此这类管理维度包含7个，置于图1中的水平线及其下方。
一、企业一体化管理模式的逻辑探讨
(一)企业一体化管理模式的核心和基础
企业绩效表现为利益相关者需要的满足程度，体现为顾客对产品或者服务质量的需要；社会对安全和环保的需要；供应商对持续经营的需要；员工对自身发展的需要；股东对盈利的需要。利益相关者需要满足的前提和基础是权力资源尤其是产权的配置，因此，企业一体化管理模式的核心就是绩效，基础是权力资源，我们将这两者置于图1的中心。
1.构成企业一体化管理模式的管理维度及其变化趋势。根据产品形成过程和支持过程的客观需要，企业一体化管理模式应包含以下7个方面12个管理维度：(1)信息。数据是形成信息的基础，也是信息的组成部分，数据只有经过处理、建立相互关系并给予明确的意义后才形成信息。这种意思的信息不但呈爆炸式增长，而且变化极快，原来手工信息处理方式逐渐被自动化所替代，加速了技术进步和市场需求的相应变化。(2)企业的环境与市场需要。随着技术的飞速进步、知识爆炸以及信息化和全球化的进程，技术创新与技术扩散速度加快，导致供应与需求强烈地相互促进，形成了高级化和多元化的需求，进而进一步拉动了技术的快速进步。变革成为时代的主流并导致企业所处的环境日趋动荡，市场需求从大众化向个性化转变，导致竞争战略的相应变化。(3)竞争战略。竞争战略的目的是形成竞争优势。根据波特早期的竞争理论，竞争战略本质上就是成本领先战略和差异化战略。环境的动荡化和需要的个性化趋势必然导致竞争战略从成本领先向差异化战略状态转变，并在信息化基础上追求将两种优势融为一体，导致产品定位和生产过程的相应变化。(4)产品。一般包括有形货物和无形服务。产品直接为市场需要服务，同时也是竞争战略的具体体现和载体，因此产品也是从简单化、标准化向复杂化、个性化转变，其构件也从透明性较高的零部件结构向“黑箱”的功能化模块结构转变，从而为产品设计提供了更加广阔的自由空间和技术保密保证，为基于产品创新过程的供应链管理开拓了新的形式和领域。(5)过程。竞争战略以及产品变化趋势决定了生产过程从流水线的大量生产过程向具有“柔性”的单件生产过程“回归”。现代先进制造技术环境下已经能够将大量生产的成本优势融入单件生产的差异化优势中，形成了成本领先和差异化的双重优势。(6)供应链管理、治理结构和组织结构。将供应链管理纳入组织的范畴符合当今各种边界不断拓宽甚至逐渐模糊的趋势，是企业系统从封闭转向开放的结果。这3个管理维度的变化可以归结成4个趋势：第一，随着市场竞争的剧烈化和多样化，企业的组织结构从单纯追求成本、效率的传统层级型演变到应对服务与创新的扁平型、倒三角型甚至网络化等的组织形式；第二，组织形式日趋多样化并且超越传统的企业边界概念而将供应链问题纳入组织设计领域，产生了虚拟企业、产业集群等各种形式的企业战略联盟；第三，产品的复杂化和多变化要求产品形成过程的各个环节在变革中保持良好衔接，从而要求供应链上各个主体形成较为稳定的关系，因此供应链关系也从纯市场交易向联盟式转变；第四，企业治理结构作为组织结构的组成部分承担着重要的甚至是决定性的组织职能，呈现为从管理型向治理型转变的趋势。(7)人力资源及其激励模式、企业文化与管理模式。组织的重要构成要素是人，组织职能的变化必然对人力资源提出新的要求。人力资源体现为凝聚在人身上的知识、能力和技能，其变化趋势从单一技能的专业化员工转化为能够支撑企业“转换能力”以适应环境变化的多技能员工。人力资本追求人力资源的发挥和回报，进而强化对人力资源的激励。由于产品形成过程中的职能从常规的、重复性的活动转向创新性的活动，前者的过程明确、结果确定，适合采用对结果的物质激励，后者具有过程的探索性和结果的不确定性，适合采取过程的、精神的激励。相应地，作为企业运作基础与保障的企业文化从提倡服从转向自由，管理模式则从x管理模式转向Y管理模式。
2.企业一体化管理模式各管理维度之间的联系。组织演变是一个动态的过程，不同形式的组织变革相互联系和相互依赖。，在任何维度上的变革都可能导致其它维度的补偿性变化，因此必须在过程、结构、文化和政治四个方面协同变革，任何试图孤立的变革都可能导致失败。因此Deming指出：“如果一个组织的各部分都是最优，则该组织不会最优”，企业系
统各管理维度之间的联系状况将影响企业的绩效。需要、流程、供应链、组织、文化和管理6个管理维度之间的逻辑关系主要表现为技术的市场需求拉动以及技术对组织形式和文化类型的重要影响。此外，根据战略的需求导向与技术支持以及“结构追随战略”的公理，我们将战略置于需求与技术(表现为产品和流程)之间，由于治理结构是企业组织结构的组成部分，组织结构是企业治理结构的实现载体，因此将治理结构置于组织结构之前，而组织结构发挥作用需要人力资源的支持，因此人力资源维度紧随其后，人力资源的作用取决于企业文化及其相应的管理模式，因此紧接着是这两个管理维度，这样就形成了图1所示的12个管理维度的排序。
以上分析可以得到两个基本结论。第一，企业一体化管理模式由14个因素构成，其中的12个管理维度可以按照图1的顺序排列，但可能形成顺、反时针两种方向。前者基于传统的环境与市场导向，其前提条件是环境或市场可以预测。然而，“混沌现象”、“蝴蝶效应”等质疑了基于环境预测的传统管理框架，进而挑战“结构追随战略”的定律。Hammer认为：做长期预测等于浪费时间。制订战略的传统方法总是先找出有吸引力的潜在市场和项目，然后再看自己是否有可能进入这一市场，而以过程为中心的企业首先确立公司有哪些事情可能做好，接着再研究这些事情中有哪些的确值得公司去做，由此导致对企业“核心能力”的推崇，构成了管理新思路的逆时针的方向如图1中的顺、逆时针方向的箭头所示。第二，各个管理维度可以处在图1中的内环ab和外环AB之间的任何位置的状态，尽管由于所处行业以及细分市场的多样性，不能认为处于内环ab状态的企业没有竞争力，但在同一行业中，处于外环状态的企业更具有竞争力，因此各管理维度呈现从内环ab的状态向外环AB的状态演变的趋势，图1中表现为各管理维度的箭头向外发散。
综上所述，图1不但反映了企业一体化管理模式的构成因素及其联系，指出了企业管理进步的趋势与方向，而且揭示了企业管理理论与实践从传统的关注外部向市场需求向关注内部“核心能力”转变的迹象和需要，可以较好、较全面地描述企业一体化管理模式。
二、企业一体化管理模式的实证分析
(一)问卷设计
为了对由图1中的14个因素(包含绩效、权力配置和外围的12个管理维度)构成的企业一体化管理模式的构念(construct)进行实证分析，针对14个因素设计了包含133个问题的调查问卷，每个要素下面设置7－11个随机排序的问题。每个问题按照里克特量表(LikertScale)设置1－5的分值，分别代表“从不这样”、“基本不这样”、“难以确定”、“基本这样”、“总是这样”五种状态。调查问卷在文献研究、实地观察与访谈以及对这些因素充分研究并在MBA学员中做过预调查的础上调整而成。
(二)样本选择 考虑到在我国进行大规模复杂问卷调查的客观困难，我们确定调查对象为MBA、职业经理人以及企业高层培训班的学员。为了尽可能消除行业的影响，将研究领域限于传统制造业，发放了381问卷，回收342份，回收率为89.76％，其中有效问卷321份，有效率为93．85％，分布在165个企业。
(三)因素分析
研究的突破往往体现在研究方法的变革上。企业管理方面的观察变量和潜变量之间关系的研究一般采用探索性因素分析(Exploratory Factor Analysis，EFA)，但这种方法存在三个局限：一是项目按照负荷量大小分配给因素，这样对同一个项目具有一定程度负荷量的因素可能不只一个，从而影响因素之间的辨别；二是在纯粹的EFA中，项目基于统计随机而不是逻辑分配给因素，从而影响因素的效度；三是EFA忽略单一性(unidimensionality)。而验证性因素分析(confirmatory factor analysis，CFA)允许研究者根据理论或实践研究的成果对条件及参数加以控制。因此Bentler等认为，对于逻辑分析形成的概念模型，如果研究者对于构成模型的因素数有比较合理的设想，并且认定变量在很大程度上受特定因素的影响，此时CFA比EFA更适用@。本研究中，我们通过调查访谈和深入研究已经从逻辑和直观层面确定了企业一体化管理模式的构成要素以及各要素与其观察变量之间的关系，因此适用CFA。
(四)假设分析
为了验证企业一体化管理模式的合理性，我们给出两个假设：
假设1：企业一体化管理模式由14个因素构成且而可以按照图1的顺序排列；
假设2：企业一体化管理模式的12个管理维度之间的匹配状况直接影响到企业的绩效产出，也就是说存在一个映射函数f(x)，即绩效E=f(x)。
(五)假设1的验证分析
回收问卷的数据整理后，应用SPSS(10.0版)软件对数据进行分析，结果如表1所示：
1.效度分析。效度一般包括表面效度、内容效度、构念效度和一致性效度等。由于企业一体化管理模式是在文献分析、调研和长期研究的基础上形成的，并与同行理论工作者和实践工作者做了广泛的交流，因此具有表面效度和内容效度。构念效度(construct validity)一般用各管理维度比较拟合指数(comparative fit indexes，CFI)测量单一性(unidimensionality)来判断。CFI≥0.90表明具有良好的单一性，模型拟合良好，表1中所有14个因素的CFI值都大于0.90，表明问卷具有理想的构念效度。一致性效度(convergent validity)可以用规范拟合指数(NFI)来判断，NFI≥0.90表明具有良好的一致性效度，表1中所有14个因素的NFI值都大于0.90，表明问卷具有理想的一致性效度。因此，问卷具有良好的效度。
2.信度分析。一般采用Cronbach a系数反映信度，d≥0.70表明内部一致性好，测量的信度高。表1中所有14个因素的Cronbach a系数值都大于0.70，表明问卷具有可以接受的信度。
3.各个因素之间的关系。通过对数据的处理，发现14个因素中的12个管理维度相邻两个之间的相关关系系数相对较大，但又不是绝对较大，没有明显的规律性，表明按照图1的排列排序，相邻管理维度之间的关系相对比较密切，考虑到信息在企业管理中的基础性作用，用图1来描述这14个因素之间的关系基本上是合理的。
4.对假设1的判断。效度、信度与相关关系的分析表明，假设1可以被接受。但12个管理维度之间相关系数缺乏明显的规律性，表明它们关系错综复杂，不是简单的线性或者非线性函数关系，难以通过常规的数学分析寻找其中隐藏的规律，更不可能确定管理维度相互之间的匹配度的状况及其与企业绩效之间的函数关系。因此，对假设2的分析需要另辟蹊径。
(六)假设2的分析
BP神经网络模型具有很强的自适应能力，适用于归纳实证得到的大量数据，可以用来
探求企业一体化管理模式12个管理维度之间匹配的内在规律。首先通过调查搜集企业一体化管理模式的1 2个管理维度及其企业绩效所处状态的数据，然后将各管理维度所处状态的数据和企业绩效的数据组成一个输入输出集，用来对已经构建好的BP网络进行训练，以使网络实现从企业一体化管理模式的12个管理维度到企业绩效的映射关系，并利用BP网络的泛化能力，对非样本集企业的输入也给出相应的绩效输出。这样，给定企业一体化管理模式各管理维度的状态，我们就可以通过BP神经网络，较准确地识别各管理维度之间的匹配状况，从而判断企业的健康状态。对于匹配性较差的企业，我们还可以通过调节输入变量的数值，重新通过BP网络模拟来调整管理维度的状态，从而指导企业进行系统的管理变革。
1.BP网络模型的结构设计。我们使用单隐含层的BP神经网络。选择12个管理维度的操作化变量作为输入层，将评价管理维度之间匹配度的变量(企业绩效)作为输出层，按常规选择10个隐含层神经元。
2.聚类分析。在321份有效问卷中，对同一个企业的不同问卷的数据取平均值后作为一个样本处理，形成165个企业的样本。从中随机抽取85个样本的数据，应用SPSS(10.0版本)统计软件按企业绩效将样本分为三大类进行聚类分析，得出的结果是：85个样本被分成27个类别，高、中、低绩效分别占10、14和3类，每一类别中样本的绩效值相近，表明企业12个管理维度所处状态相近的企业其绩效也基本上相同。数据还显示，不同类别的样本的绩效也有很接近的。因此，12个管理维度匹配程度与绩效之间存在明显的相关关系，但不是一一对应关系，管理维度之间的匹配性将影响企业的绩效，管理维度不同状态的组合也可以获得相似的绩效。当管理维度之间相互匹配时，企业整体运作的绩效将更好。
3.BP模型的训练。(1)BP模型的训练样本。分别计算上述27个类别中12个管理维度和企业绩效的平均值，作为BP模型的辅助训练样本。(2)BP网络的训练。将上述的训练样本输入BP网络进行训练，通过多次实验发现，当学习次数超过100000次后，有轻微的过学习现象发生，学习150000次的误差与学习100000次的误差相比有增大趋势，因此我们将学习次数确定为100000次。
4.BP网络的泛化能力分析。神经网络对训练样本的学习可以描述成一个非线性回归问题，即训练样本集D构造一个函数f(x；D)，使得f(x；D)在未知点处能较好地逼近实际输出y。y对x的回归E[y｜x]是给x定下y的均值，这里表示测试样本的实际绩效输出。一般而言，神经网络对单个样本预测有效性的度量可以用网络的实际输出与期望输出的差距，即：
△=(f(x；D)-E(y｜x))
2………………………………………………(1)
科学衡量神经网络的泛化能力，应分析神经网络的泛化误差，即：
(2)式中第一项偏差(bias)大小取决于神经网络模型的正确程度；第二项标准差(variance)与训练样本有很大关系。如果偏差项不为零，则称厂(x；D)对E(y｜x)是有偏的。
辅助训练样本训练BP模型的泛化误差为：△=bias+variance=0.01388+2.41E-08
即神经网络的偏差为2.41E-08，接近于零，说明BP神经网络模型的正确程度很高，f(x；D)是无偏的，泛化误差基本上是由训练样本引起的，即f(x；D)对训练样本集比较敏感。标准差为0.01388，基本上是可以接受的。因此，可以认为模型的构建是成功的，可以应用于实际分析。
5.测试样本的拟合分析。将80个测试样本输入BP网络进行检验，得到了表2所示的输出结果。(1)样本的误差分析。表2显示，训练后BP网络对于80个测试样本的输出结果，除了第2、10、19、27、36、51、66、73、84号等9个样本的输出误差绝对值超过0.1外，其余均小于0.1。如果界定误差绝对值小于0.1为BP网络输出结果和实际输出相同，那么在测试的80个样本中，有71个样本的输出结果与实际结果相同，正确率88.75％，即给定一家企业一体化管理模式各管理维度所处的状态，通过学习后的BP网络判断企业的绩效的正确率可以达到88．75％。从表2还可以算出，输出误差绝对值的平均值为0.05548，由此可以认为BP网络对于给定测试样本的拟合很好。(2)BP网络输出结果的区间估计。假设BP神经网络输出与实际绩效输出之间的差值d服从正态分布，其标准差为：
BP网络输出结果的95％的置信区间是f(x：D)±1.96δ/2。由表2的数据求出标准差艿后得到置信区间为[f(x：D)±0.04083]，表明我们所构建的BP网络模型具有较好的泛化能力，可以在实际中应用。
6.对假设2的判断。首先，BP网络模型的泛化误差分析表明所构建的BP网络模型具有良好的泛化性能，能很好地应用于企业一体化管理模式，可以有效地评价各维度之间的匹配性；其次，聚类分析的结果显示，同一类别企业具有相似绩效产出，而且BP网络对于给定样本的分析结果与实际输出值差别不大，证明了假设2的合理性；第三，给定测试样本，BP网络输出结果的95％的置信区间为?0.04083，尽管绩效产出的取值范围为0－1，如果以中间值0.5作为参照点，则0.04083误差值的误差率仅为8．17％，表明针对企业一体化管理模式建立的BP网络模型具有很好的实用价值。
结论与展望
本文探讨了企业一体化管理的意义，开发并验证了企业一体化管理模式由14个因素构成，其中12个管理维度的相互匹配性及其所处的状态是衡量企业管理水平高低的两个参数，并可通过映射函数模拟出该企业的绩效产出。BP模型的训练证明了这种映射是唯一的，即给定各个维度之间的匹配关系，绩效的取值是唯一的。由于“匹配”包含中介和调节的意义，前者指各管理维度的匹配有助于高绩效，后者指一个管理维度对绩效的贡献受其它管理维度的影响，因此管理维度对绩效影响的有两种途径：一是各管理维度所处的状态；二是各管理维度状态之间相互匹配的程度。在给定的资源条件下，企业一体化管理模式的12个管理维度相互匹配程度越高，企业绩效越好，当12个管理维度完全匹配时，企业系统实现了帕累托(Pareto)最优。因此，在企业一体化管理变革时，企业首先要调整管理维度的状态，实现各维度之间的相互匹配，然后在各管理维度相互匹配的基础上，整体提高各管理维度的状态水平。由此可见，该模式对整体改进企业管理系统具有策略性和操作性的意义，有助于提高企业管理水平。
当然，如何从一个或几个管理维度的状态寻找匹配性的其它维度的状态是企业管理实践中重要的难题，质量机能展开(Quality Function Deployment，简称QFD)通过“质量屋”(TheHouse of Quality)在目的与手段之间建立联系，而图1中的相邻管理维度之间存在一定程度的目的——手段关系，因此有可能用QFD解决这个难题。由于这些维度之间还存在复杂的跨维度的多因多果的关系，因此需要引入并行工程(Concurrent Engineering简称CE)思想来一体化考虑这些管理维度之间的关系，但在企业管理具体操作层面上如何将QFD和CE应用于企业一体化管理模式，还有待进一步研究。