文章标题 全文   多个检索词，请用空格间隔。

       
       摘要：产业模块化作为产业组织纵向分离后企业间协作的有效网络治理模式，是信息时代产业结构的本质，对企业传统经营格局和方式产生了巨大影响。面对产业模块化这一生产组织方式的创新和演进，企业应首先在模块化产业系统中进行准确的战略定位，并从内部着手实施业务能力要素的模块化和内部组织结构的模块化，进而实现企业间模块化，融入模块化价值网络，以充分利用这场变革中所蕴藏的重要机遇。
       关键词：产业模块化；战略定位；企业内部模块化；企业间模块化
       中图分类号：17270.7　文献标识码：A　文章编号：1008－1569(2008)04－0026－08
       引言
       随着经济全球化的不断深化和信息网络技术的发展和广泛应用，企业的外部经营环境出现了若干重大而深刻的变化。在新的市场条件下，企业原先追求的高度专业化、大批量、少品种的大规模生产已不合时宜，以客户为中心、小批量、个性化的大规模定制开始盛行。大规模定制本质上具有“持续创新+敏捷制造”的特征，而传统的纵向一体化的层级制组织无法对市场变化做出快速响应。竞争的压力迫使传统巨型企业实行垂直解体，实施“归核化”战略，产业组织出现了纵向解体的趋势。产业组织的纵向解体并不意味着从一体化的科层组织简单地回归市场，而是形成了一种企业间为实现彼此互利共赢、相互利用彼此外部资源，实现协同效应而开展大量交易和合作的网络组织结构，即“专业化+网络化”。与此同时，随着经济全球化以及信息通讯技术的飞速发展，模块化的思想和方法逐渐引入企业的生产和管理，并且成为推动产业结构调整和升级的革命性力量，很多产业出现模块化趋势。青木昌彦(2003)指出，模块化是信息时代新的组织模式和产业结构的本质。
       产业模块化是在经济全球化不断深入、国际产业分工从产业间分工向产业内分工和产品内分工演进的大背景下，西方发达国家的企业主导进行的基于其自身核心能力的企业重构、企业价值链的分工与整合而导致的一场生产组织方式的重大变革。在经济全球化和世界经济一体化背景下，产业模块化对企业传统经营格局与方式产生了重要和深远的影响，为我国制造业的持续升级和国际竞争力提升提供了重大机遇。面对这种生产组织方式的创新和演进，企业应做出积极的战略应对，以有效利用这场变革中所蕴藏的后发优势进而抓住提升其国际竞争力的重要契机。
       一、产业模块化对企业传统经营格局和方式的影响
       (一)模块系统规则的设计标准成为竞争的焦点
       经济全球化时代国际竞争的一个重大趋势是，全球市场份额的扩张不单纯是产品的流动，而演变成以产品为载体的专利与技术标准的扩张，控制标准已成为国际竞争最强有力的武器。在模块化产业系统内，设计规则的制定者就是产业标准的制定者，对企业来说，掌握设计规则就意味着引领产业标准，占据产业制高点。如果产业标准是通过竞争实现的，那么网络效应将是标准得以确立的决定因素。如果互补性产品的“网络”规模决定了该产业产品的需求，则网络效应就会出现。网络外部效应主要是指需求之间的相互依赖性，即需求的规模经济，网络外部效应自身具有正反馈机制。正反馈效应所产生的自增强机制和收益递增机制会使网络规模具有优势的技术或产品主导市场，使市场选择收敛于这种技术或产品。
       模块化系统的内在特征决定了模块化生产方式必然产生网络外部效应。模块化系统内的系统集成商正是通过正反馈机制，使各模块供应商之间的竞争由价格竞争转向产品标准的竞争。实际上，这个过程就是制定规则的竞争，表现在各个模块供应商竞相追逐技术标准化、界面的标准化和功能的标准化，而能够创造标准化并据此获得价值优势的始终是居于市场领先地位的系统集成商。因而，每个企业都想成为模块系统信息的设计者，并努力获得市场对其设计架构的认同，最终成为模块化产业内具有巨大影响力和控制力的“舵手”，获得具有垄断性的决策权。此外，在专用模块供应商之间也同样存在着标准竞争。专用模块供应商提供的是与指定系统相匹配的具有特定功能的专用模块，它们之间也会为争当行业标准的制定者而进行激烈竞争，竞争胜出者将成功嵌人系统集成商的产品系统，从而借助系统集成商的市场势力拓展市场份额，先人为主地使消费者接受其设计，一旦被市场广为接受成为标准，就占据了产品供应链中的主导地位。
       (二)替代经济成为企业追求经济效益的有效手段
       替代意味着通过替代技术系统特定的模块而继续重用其他模块从而取得技术的进步。实现替代经济必须以技术系统不断进行模块升级为条件。通过设计模块升级系统，企业减少了产品研发时间，为消费者不断提供新的产品。
       模块化生产可以使企业重组其内部、外部的关系，降低模块重用的成本，增加相关收益，但必须保证模块与系统的兼容。模块系统包括一组模块，当通过保留现有的模块来设计更高性能的系统的成本低于重新设计系统的成本时，就存在替代经济。保留现有的模块最明显的经济利益在于重复利用与现有模块相关的知识基础，可以节省实验成本的收益。实现替代经济较好的方法就是技术系统设计的模块化。模块化把新设计的模块与重用模块所造成的不兼容性降到了最低限度。另外，模块化使新模块很容易结合到现有系统中去，降低了设计者和消费者的合作成本。在模块系统中，合作成本仅限于在设计界面规则时消除不兼容性的成本(孙晓峰，2005)。在合作成本很低的优势下，模块设计者可以很容易替代系统特定模块而保留其他模块，进而处理那些产品生命周期极短的问题。因此，替代经济大大提升了设计者的模块升级能力，在保留模块系统核心知识库的基础上，不断创造新的知识并实现已有知识的经济价值，如此不断放大、循环，形成正反馈效应。
       (三)创造了新的经营模式：外包与纯设计
       大规模生产方式中，产品的设计、制造、销售、售后服务都是在同一个企业内部完成。这种纵向一体化的生产模式很难适应全球市场的快速变化，单个企业依靠自己的资源进行自我拓展也很难适应市场变化的速度。模块化生产扬弃了纵向一体化生产的弊端，不再把所有的生产工序都集中在一个企业内部，而是充分发挥供应链的优势，利用企业外部资源，实施业务外包。外包就是把一项现有的企业活动转移到企业外部的过程，该过程通常伴随着将相应的资产转移到第三方(企业外部)。这样，企业之间形成了技术合作、OEM、ODM等中间形态在内的多样化的分工合作关系，把大规模生产方式下的企业间的竞争关系变为合作竞争的“多赢”关系。
       在模块化生产方式中，模块化设计是模块化生产的价值核心，也是企业最大价值所在。为了实现模块化设计的价值，避免增加企业的制造成本，可以将制造与设计分离，将生产制造外包给独立的企业。在硅谷，许多公司为了增强企业的竞争优势，剥去了所有不在其核心价值链上的功能部门，如制造、财务部、人事部和客户服务部等，将人力和财力倾注于创造知识产权，设计和市场开发等功能。更为重要的是，与大规模生产相比，模块化生产更关注于产品的兼容
       性和质量，而不是生产过程。模块只要符合设计规则，就能实现与系统的兼容，就是有价值的模块。同时，随着网络技术的发展，外包企业还以互联网为依托，选用不同公司的资源，组成依靠信息技术平台联系的经营实体，利用编码化的设计知识和互联网的无形资源整合有形资源。在产业模块化的背景下，外包已经成为企业提高竞争力、降低运营成本，巩固市场份额的战略性手段。随着外包商业模式的发展，模块化生产出现一种新的商业模式，称之为“纯设计”公司，这是一种在价值链上更纯粹的知识劳动和体力劳动的分工。
       (四)由“附属”走向“互补和共享”——企业间关系得到改善
       从价值链的角度来看，产业模块化就是某一行业一体化的价值链逐渐裂变成若干独立的价值节点，通过各价值节点的横向集中、整合以及功能的增强，形成了多个相对独立运营的价值模块制造者以及若干模块规则设计与集成者的产业动态分化、整合的过程。在产业模块化不断深入的过程中，厂商自然分化为两类典型组织，若干核心厂商(也称为标准制定商或称系统集成商)和模块供应商。价值链的模块化改变了传统的少数核心企业主导产业发展的格局，使模块供应商成为产业发展中重要的角色。价值链模块化把模块供应商与核心企业之间长期以来的附属型关系转化为互补型甚至对等型的关系，削弱了核心企业的产业控制力，使模块供应商在产业发展中不可或缺。虽然说模块供应商的能力一般来讲都是有限的，主要集中在价值链低端加工制造环节，常常为一家核心企业服务，资产专业化程度高，能力的升级路径常常被核心企业锁定。核心企业控制着销售渠道、市场规则、产品标准以及核心技术，价值的实现基本控制在核心企业手中。但是，在模块化的价值链中，模块供应商通过专业化和规模化经营，其能力范围包含了低端的加工、制造以及中高端的设计、开发以及物流等综合服务，并进行全球经营、全球供应，能力得到了大大强化，甚至控制了某些价值模块中很大的市场份额，直接对核心企业产生了逆向控制，在产业价值链分配中处于更为有利的位置。此外，虽然核心企业仍然控制着产品最终价值的形成，但核心企业不仅在模块制造环节需要模块供应商的稳定及时供应，在技术标准确立和升级上也需要更多模块供应商的支持和配合。这样，模块供应商与核心企业之间在能力上就呈现出互补式、分享式的关系结构，彻底改变了以前的附属关系。
       (五)模块化价值网络成为企业经营活动的基本平台
       模块化生产把制造产品按照模块化设计原理进行编码化分类，分为“公开的设计规则”和“隐形的设计规则”。只要符合模块系统的“公开的设计规则”，产品都可以融入特定的模块化系统内。因此，企业可以通过外包模式或从市场向不同的企业采购相同的部件来及时满足特定的市场和顾客需求。也就是说，模块化产业中的企业不可能像过去一样，拥有产品生产价值链上所有的资源和专用性的隐性知识，必须放弃过去盛行一时的一体化组织形式，选择模块化系统中最适应自身能力的关键模块和环节进行专业化，打造自己的核心能力模块。于是，企业内部价值网络随之趋于分解，业务组合有所缩减，企业的主要战略资源逐渐聚焦于核心业务，将一些非核心业务通过外包等形式转移到企业外部。
       随着业务、价值和组织结构等复杂系统的模块化，不同企业的核心能力要素相互连接，形成一个开放的企业外部价值网络，相关企业价值的创造、交换和共享分布在整个网络之中。而企业内部价值网络的模块化整合，为企业融入企业外部价值网络提供了大量“接口”，通过这些精心设计的“接口”，企业内外价值网络相互连接、融合形成模块化价值网络。也就是说，模块化价值网络的形成过程包括企业内部价值网络的解构与整合、企业外部价值网络的形成与扩展、企业内部价值网络与外部价值网络的连接与融合等。因此，模块化网络组织模式的本质是通过企业间、地域间可编码知识信息的交流、传递把分散节点整合为一体的一种新型的产业组织结构，即先“分割”，再“整合”。
       依托于模块化价值网络，企业可以通过包括“分割、替代、扩展、排除、归纳和移植”等模块化操作来灵活地调整自身的规模边界和能力边界。模块化系统的优点是其子模块能够创造性地组合和协调起来，在一定规则下实现最有效率的配置和整合。因而，模块化企业通过对模块间的既定联系进行创造性的破坏与再结合的模块化操作，有可能带来新的经济价值并使系统发生崭新的变化。例如，企业采用更好的模块代替现有模块，或将一些处于核心能力之外的模块去除，或增加能提高核心能力的新模块，或将一些紧密关联的模块再整合获得新的竞争优势等，其实质都是围绕核心能力模块进行的一系列模块化操作。总之，在模块化网络框架下，企业可以通过对价值链的解构、整合和重建，聚焦于自身核心能力进行模块化运营，并通过与外部市场的交流突破企业组织和空间的有形界限，适时改变企业所融入网络的数量、大小以及在网络中的地位，充分利用模块化生产网络中其他模块化企业的核心优势来延伸企业功能，即通过调整由有形资源决定的规模边界来改变由无形资源决定的能力边界，实现“杠杆增长”(罗珉，2004)。
       二、企业模块化——模块化生产方式下的战略应对
       目前，全球制造业内出现了产品设计的模块化、生产模块化、消费模块化和产业组织模块化的发展趋势。作为全球价值链形成过程中出现的一种新型的产业组织方式，产业模块化以其独特的优势成为生产组织方式变革的趋势，同时也为我国的产业升级提供了不可多得的重大契机。为此，我们应着力进行产业的模块化改造和企业的模块化运营。“模块化”是一种解决复杂问题的思想和方法，完全可以应用到企业经营活动过程当中去，实施企业模块化是大势所趋。企业的模块化，从形式上看，就是“专业化+网络化+整合”，专业化是指企业进行基于其自身核心能力的专业化经营，将非战略环节剥离出去，即垂直解体。网络化是指在专业化经营基础上所形成的全球模块化生产价值网络。整合是指在一条价值链的各个价值环节经由其内在的投入产出关系被垂直整合到该价值链上的高端价值环节中。从内容上看，企业的模块化就是企业内部模块化和企业间模块化。企业内部模块化包括业务能力要素的模块化和组织结构的模块化。企业间模块化是指与某一企业内部模块化相关的所有外部企业及其相互关系的模块化，其结果是形成一个由核心企业主导和协调下的模块化网络组织或者模块化集群。
       (一)在模块化系统中准确的战略定位
       只有建立在‘模块化’基础上的战略才是应对这种环境变化最好的办法(鲍德温、克拉克，1997)。在模块化网络系统中，绝大多数企业只能做节点。作为节点的企业根据自己的能力和核心资源，融入价值网络，就一点做深、做透、做强、做精(李海舰、聂辉华，2004)。而那些具有较强协调能力和价值网络中核心能力要素的企业，脱颖而出成为核心企业，即系统集成商。因此，在产业模块化趋势下，企业要想在激烈的竞争中占有一席之地，必须先准确地把握好自己在模块系统中的定位问题：是做系统集成商还是模块商，而且定位以后还要随着自己实力和
       环境的变化不断进行调整。概括来讲，有技术和人力资本优势的企业应该争当标准制造商。在信息经济条件下，因为产业标准与网络外部性的存在，成为标准制造商的企业能获得超额的利润，例如英特尔和微软公司。有社会资本优势、整合优势的企业应该力争成为系统集成商。因为除了标准制造商外，系统集成商是产业利润流向的另一端，戴尔公司是这方面成功的典型案例。
       如果定位是系统集成商，那么就需要确定系统由哪些模块构成、模块之间如何相互作用、如何检测模块性能是否符合设计规则。这其中的关键问题是系统集成商要让模块供应商相信其设计的结构能在市场上流行，还须确保设计规则的可行性和确定合适的模块数量。这种模块集成属于金字塔型的模块集成，需要集成商具有天才头脑，因为再缜密的思维也不可能考虑到一切不确定性，因此更好操作的是信息同化型和信息异化型的系统整合方式(青木昌彦，2003)，后两种整合方式的显著特点是作为“舵手”的系统集成商通过和模块商进行频繁的信息交换以改进系统信息，不断推动模块系统的演化和发展。作为模块供应商，要想在残酷的竞争中胜出，最重要的是对模块的深刻理解，要能预见到模块的发展趋势。当然，随着实力的增强，模块商也可以通过模块化整合其他公司的精华，逐渐迂回到系统集成商的位置。
       (二)企业内部模块化
       企业内部模块化是指为进行模块化产品的设计、制造和组装，对企业的业务能力要素和组织结构进行模块化解构、重组与整合的动态过程，主要包括业务能力要素的模块化和组织结构的模块化。企业内部模块化是在企业内部完成的对传统企业组织结构的一次深刻变革。为了适应模块化的产品设计、制造，企业紧密的层级式结构将被企业内部松散的网络组织结构所取代，从而企业的各个组成部分能够实现灵活的连接和不同形式的配置。
       1.业务能力要素的模块化。传统的业务是围绕自身的主要产出或最终产品进行定义的。通常这与处理物流过程或提供服务的企业资产有关。随着时间的推移，传统的业务边界划分表现出局限性，越来越多的企业倾向于业务能力的核心化，并按照市场和业务能力要素特点来组成联盟。本田的业务边界可以以小型发动机技术来重新进行定义。那些所有产品都由自己来进行开发、设计、打品牌、生产和销售的企业将面临倒闭的威胁，取代它们的将是那些依靠独立能力要素生存的企业。因此，要保持或成为同行业中的佼佼者，就必须要对独立能力要素进行识别和界定。这取决于产品价值链上的某一种业务能力要素能否独立出来，使其能力边界进一步扩大。一般来说，业务能力要素包括产品开发、设计、制造、配送、市场网络管理等。能力要素模块化就是要将其中的某种能力独立出来，使其更好地实现客户服务。具体来说，既可以通过集中化战略，将精力集中于单个能力要素，最大限度的挖掘优势能力要素的价值潜力，将其模块化独立，转变为企业的业务要素，实现商业化；也可以通过剥离战略，以外包、战略联盟或是虚拟企业等合作形式，或以市场化运作，并购或者组合一些相关的能力要素，而非并购整个企业，有针对性地追求协同效应，提高竞争力。要强调的是，这里的价值链并不仅指物质价值链，而是由一系列最基本的、可以识别的和可以增值的能力要素组合而成的，包括主要由生产流程组成的物质价值链，由所有交易流程组成的交易价值链和主要由创新元素、隐性知识和无形资产组成的知识价值链(奥瑞克等，2003)。也就是说，任何一个企业的价值链是由能够自由释放出核心竞争能力的、独立模块的、自组织的业务结构实体所构成的。
       从注重组织业务边界的划分转向注重组织能力边界的划分，使组织的边界更具有弹性，更能够适应市场和战略合作伙伴的要求。传统的以组织的业务活动和运作的物理空间来划分组织边界，组织边界往往是相对固定的，只有通过收购与兼并那样的投资行为才会导致组织边界的改变。突出单项核心能力的模块化组织在经营实践中不再局限于自己拥有的核心竞争能力上，而是极力通过跨企业的价值网络、战略联盟来充分发挥自己的核心竞争能力和发展新的经营业务。
       2.内部组织结构的模块化。模块化理论突出的是以传统结构的解构与整合来重组企业内部的组织结构，通过组织结构模块化，使企业更具灵活性和创新性。组织结构的模块化就是将一个企业组织分割成若干个小的模块化单位，它们之间只有契约化的关系。假如某一个模块化单位需要某个产品或服务，组织内外就有几个模块化单位能够提供此产品或服务，每个模块化单位基于其技能、交易记录、产品或服务获得的难易、竞争动态提出自己的竞价，供购买单位选择。也就是说，组织结构的模块化突出的是低信息成本和单项核心能力，它更倾向于选择市场配置资源方式。因此，许多企业内部的各种经营活动采取了市场化配置资源方式。
       组织结构的模块化包含两个层面的内容，一是职能单位的模块化，即横向结构的模块化；二是经营单位的模块化，即纵向结构的模块化。职能单位的模块化一方面体现为职能基因的重组，更多地则是一种企业与市场的融合，通过外包等手段实现模块化。模块化理论突出的是以业务模块和核心竞争能力来重组企业内部的组织结构，追求速度、灵活性、创新是模块化组织的三大理念，模块化组织的精髓是构建一个具有高度自律性、灵活性、创新性的自组织经营实体。因此，经营单位的模块化就是把企业的各种能力基因重新组合成为具有极强市场竞争能力的企业基因组，使企业在隐性知识、资源、产品、顾客和服务等方面更为集中，重新定义或创新企业的商业模式(罗珉，2005)。
       (三)企业间模块化
       模块化更为重要的竞争优势在于企业之间的模块化，或者说模块化的网络群。随着企业能力要素和组织结构等复杂系统的模块化，不同企业的核心能力要素相互连接，形成一个开放的企业间的价值和创新网络。此时，企业组织内部已实现功能模块化的业务单元开始游离于组织内外，参与市场竞争。同样，其他企业的模块单元也可能内化为本企业价值链上的组成部分。于是，企业组织开始以模块单元的方式，通过对产品价值链的解构、重新组合与优化，将企业组织资源整合能力范围以内的优势模块单元整合进来，进而谋求在整个价值链上占据优势地位。这样的结果就是企业组织成为动态的模块化网络组织，这一网络组织是许多企业的临时联盟，通常围绕某个核心组织(或协调中心)来组织研发、生产、销售等一系列价值链上的活动，以达到共享技术、分摊费用以及满足市场需求的目的。模块化网络主要是凭借信息的流动，获得由互补资源所创造的协同效应。由于模块化过程中界面和标准的作用，模块化网络呈现出松散耦合性和开放性。松散耦合性一方面很灵活，另一方面模块的内部结构逐渐变化时，不仅不影响系统的稳定性，还能够实现系统的改进和创新。开放性使得多个模块在遵循系统信息的前提下，能同时开展研发，不断吸收先进的技术、设计理念和管理技术，避免了模块系统的封闭自守演进，增强了模块化网络的自我修复功能和抗风险能力。企业间模块化是指与某一企业内部模块化相关的所有外部企业的模块化，其结果是形成一个由核心企业主导和协调
       下的模块化网络组织或模块化集群。
       1.核心企业主导和协调下的模块化网络组织。在这种组织模式下，核心企业负责确定系统的设计规则，从而确定各模块之间的结构、界面和标准。各模块制造商在此规则的指导下，独立地开展本模块的设计、制造活动，最后由核心企业将各模块统一整合成最终产品。当然，核心企业和各模块制造商之间就不断变化的环境信息经常进行交流和沟通。各模块设计、制造活动开始后，核心企业根据环境信息的变化情况，对系统的设计规则做出细微的调整。也就是说，模块制造商和核心企业之间存在着信息反馈，系统的设计规则的调整、完善信息在核心企业和模块制造商之间来回地流动。
       核心企业在模块化网络组织中发挥着领导作用，必须具有很强的网络组织控制力。因为模块制造商需要来自核心企业的技术、加工工艺等诸多方面的指导和监督。因此，在核心企业和模块制造商的互动过程中，体现出模块制造商对核心企业的依赖关系。但随着模块制造商自身技术、能力的提升，在双方交易关系中的作用地位会越来越突出，对网络组织的贡献也将越来越大，因为模块制造商为了更好地赢得核心企业的信任，获得更多的外包业务，模块供应商必须不断增加新的能力领域、业务范围，以降低成本、提高质量并缩短交货周期，进而促进其规模的扩大和能力的提升。在模块供应商自身能力不断强化的过程中，核心企业外包的预期也进一步增强，因为各模块竞争力的提高反过来会使得核心企业通过模块整合后的终端产品竞争力也得到提升，从而双方形成一种共同成长与演化的良性循环，促进模块化网络组织的协同演化。
       核心企业协调下的网络组织模式以日本汽车产业最为典型。以丰田汽车城为例，丰田公司是处于核心地位的领导企业，在它周围集聚了众多的模块制造商。丰田公司不仅为这些模块制造商提供市场需求成为其主要购买商(通常占其产出的50％或更多的份额)，而且就最新出现的设计、制造技术对这些制造商进行培训。丰田公司在确定了一般的共识和界面以后，就放手让制造商去设计图纸而由前者认可。丰田公司和制造商在这种“认可图纸方式”的框架下，设计过程在制造商那里被“浓缩化”了，使生产系统里各模块的设计、制造能同时进行，从而大幅度地缩短了改换车型(系统改良)的周期(钱平凡、黄川川，2003)。
       2.模块化集群。模块化集群是指大量的模块供应商和系统集成商集聚于某一特定的地理空间，共同从事模块化产品或服务的设计、制造和整合。在这种组织模式中，没有哪个成员在网络组织中处于控制和支配的地位。系统的设计规则是由模块制造商、系统集成商、行业组织协会以及其他一些中介机构通过市场选择或共同协商来决定的，系统设计规则的确立是一个不断演化完善的过程。在各模块制造商开展独立的模块设计、制造活动之前，网络中系统的设计规则是有限的，没有被完全确定下来。各个模块制造商接收到的系统的设计规则不一定是相同的，彼此之间存在着一定程度的差异。这时，行业组织协会以及其他中介组织会出面进行协调，促使模块制造商和系统集成商之间通过不断地沟通和协商来缩小对规则认识上的差异；更为重要的是，市场会对体现模块产品兼容性的技术标准进行优胜劣汰的选择，促使系统的设计规则以网络组织行为主体共同认可的形式反馈给各个模块制造商。通过这种对分散规则的处理、传播、交换，使系统的设计规则不断地被筛选，从而不断演化、发展。可以看出，系统的设计规则的异化和筛选整合过程是模块化集群的显著特征。
       硅谷是模块化集群的典型代表。在硅谷，系统的设计规则是由行业内大大小小的企业(如英特尔、微软、太阳微、思科)和行业标准化组织(如国际半导体组织SEMI、国际互联网组织IETF)相互协商后初步形成的。这种系统的设计规则在各功能模块企业间存在认识上的差异，此时风险投资者发挥了规则的统一化功能，他会就有关界面标准化方面新出现的信息在各系统集成商和制造商间进行协调，从而模块制造商可以不断适应新的界面标准，有时甚至实际参与到界面标准的创造中，促进系统设计规则的不断改进。一旦风险投资资本的协调和模块化产品间初始的设计规则实现结合，在它们之间必然会形成一种相互增强的机制，那么，模块化集群就会不断的发展壮大。
       结语
       产业模块化作为以产品的可模块化为前提，通过交流与传递编码化信息并利用契约将生产和组装模块的企业连接起来而形成的开放式生产网络体系，具有“持续创新+敏捷制造”和“专业化+网络化”的显著特征，是适应产业组织纵向分离后企业间协作的有效网络治理模式，成为新经济条件下一种重要的产业组织形态。在全球经济一体化的竞争格局中，企业应着手价值链的垂直解构，进行业务能力要素和组织结构的模块化，进而促成企业间关系模块化，融入模块化价值网络，实现模块化经营，这样一方面可以聚焦自己的优势环节，充分发挥核心能力，另一方面可以积极利用模块化价值网络中的外部资源，实现资源与能力的协同效应和杠杆增长。