[摘要]随着组织间分工协作态势的加强，多个组织共同参与一个项目的情况越来越普遍，项目管理和多项目管理等方面的研究难以为提高这类项目的成功率提供有效的理论和方法支撑，而由于项目与公司的本质区别，目前移植于公司治理理论的项目治理研究也难以取得有效的成果。通过对项目治理的内涵和本质进行挖掘，本文分析了项目治理研究的基础步骤和内容，提出了随着项目利益相关方进入和退出项目而进行的需求明确、治理角色划分、角色风险处置和角色关系建立的迭代过程模型，即开展项目治理研究的P－R
4模型。
[关键词]项目；管理；治理；利益相关方；过程
[中图分类号]F270.7 [文献标识码]A [文章编号]1003－8353(2008)03－0067－08
当今社会，组织之间分工协作的态势越来越明显，越来越多的项目需要多个组织共同参与才能完成，而各个参与的组织又会同时参与多个项目。以侧重于运用已有项目资源来完成单一项目目标的项目管理研究，和站在一个组织的立场上开展的多项目管理研究均不能为提高这种多组织合作项目成功率提供有力的理论和方法支持，项目治理(Project Governance)研究就是针对这种情况而开展的。项目治理的研究刚刚开始，它存在的必要性，与项目管理及多项目管理等相关研究的区别何在，其本质特点是什么，以及能否运用统一的分析模型来研究不同项目的治理方式等，都是亟待研究和回答的问题。
一、项目治理研究产生的背景和价值
随着组织环境变化的加剧，如何以工业化的高效率去满足个性化的独特需求成为各类组织生存和发展中必须回答的问题，项目化的趋势越来越明显。为达到效率与独特性(创新)并存，每个组织都需要与其他组织结成价值网络，在这个网络中，每个组织可以更容易专注于自己最擅长的某个方面，完全由一个组织独立承担一个项目的情况将会越来越少，而由多个组织之间彼此协作完成项目任务的情况则会越来越普遍。
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对于多个组织共同参与的项目而言，失败的例子比比皆是，造成失败的原因大多在于其管理依然沿用单项目管理和企业项目管理方式。对于多组织共同完成一个项目(以A项目为例)的情况来说，各个组织就像是一个个职能部门，项目被切成一块块交给这些组织完成(见图1)，这种方式类似于人们熟知的职能制项目管理方式。但是，各个组织一般都有多个项目需要完成，它们追求自身效益最大化的决策结果必然会造成其对A项目的优先次序是不一样的，这种排序不同的结果会增加A项目延期或失败的可能性(见图2)。更为糟糕的是，在一个组织内部的职能部门之间还可以彼此协调，必要时可以通过上级领导来强制集中资源以完成某项目，但多个组织之间却难有这种协调机制，也难有这样的强权人物。这种常见问题的解决已超出了项目管理的研究范畴，而站在一个组织立场上的多项目管理恰恰是造成这种问题的原因，当然也不能解决这种问题。
为对项目治理有更清晰的认识，需要对与其有密切关系的管理领域如项目管理、多项目管理、供应链管理以及虚拟企业管理等进行一个比较。它们之间的区别如表1所示。
项目管理是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。项目管理的主要责任者是项目经理，他通过使用(组织提供的)项目资源以实现项目目标。项目经理只对项目目标负责，不对项目存在的价值负责，也没有对资源投入的决策权。
多项目管理在企业时又被称为企业项目管理(EPM)，可分为项目群管理和项目组合管理两大类别。多项目管理一般是站在企业层面对所有的项目进行筛选、评估、计划、执行、控制的项目管理方式，是在多个项目并存的前提下，协调和分配现有企业资源获取最佳实施组合效益的管理过程。多项目管理大多的依据是基于企业的整体目标，在多个项目中进行权衡和取舍以追求整体目标利益最大化，其主要责任者是企业的管理部门。
产生于20世纪80年代的供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流将供应商、制造商、分销商直到最终用户联系起来的一个整体模式的管理。尽管项目在某种程度上也可以按照一次次供需关系简化为供应链，但供应链的存在并没有改变链上各节点企业在市场上的独立属性，各相关企业关注的是点与点之间供需关系而不是整个链条的目标，各工序环节中的需方将发挥主要的管理作用。
虚拟企业是企业之间为了长期的利益关系而建立的联盟，这种联盟往往是动态的(也有人直接将虚拟企业改称为“动态联盟”)。虚拟企业的存在是为了企业的整体利益，但是，虚拟企业是以一个个共同的项目为基础的，换句话说，虚拟企业是以多个项目的治理关系为基础的集合体。遗憾的是，目前很多关于虚拟企业的研究并没有从项目治理的视角展开，而是力图以实体企业的虚拟化来得到解决虚拟企业问题的答案。
可见，无论是项目管理、多项目管理、供应链管理，还是虚拟企业的研究都没有以多组织共同参与的项目为主要对象，也当然没有为此提供有效的解决方案。为此，我们需要开展新的研究，即需要站在如何使一个项目成功的立场上，研究各参与组织的协作关系问题，要将从对项目的管理调整到对项目的治理的角度，建立有效的项目治理方式，为提高项目的成功率并使各参与组织满意提供解决方案。
二、项目治理的研究现状评述
按照英国项目管理协会(Association of projeclManagement，APM)的定义，项目治理指：“公司治理中专门针对项目活动领域的治理工作”。当前理论界对项目治理的研究主要基于公司治理的思想，其特点体现在以下几个方面：大多从治理结构出发，以交易费用理论为衡量治理有效与否的主要依据，以委托代理方式为利益相关方之间关系的基本形态，以激励约束机制为控制手段来解决项目治理结构中存在的问题，而且没有充分考虑项目参与方同时还承担多个其它项目的限制条件。
1、以治理结构为项目治理研究的出发点
在公司治理的研究中，大量研究侧重于公司治理结构、结构中存在的问题以及解决问题的方式，治理结构常常作为研究的出发点。在项目治理研究时，很多学者也延续了这种观念，从治理结构开始。严玲、尹贻林、范道津认为项目治理结构是一种制度框架，体现了项目参与各方和其他利益相关者之间权、责、利关系的制度安排，在这种制度框架安排下完成一个完整的项目交易，并构建了包括内部监控、外部市场监控和政府监控机制的公共项目治理模式的概念模型。Turner等则分析了四种不同治理结构下的项目治理机制、角色和责任，力求在传统组织的基础上演绎出项目型组织的管理范式。Keith Lambert把项目治理定义为“围绕项目的一系
列结构、系统和过程，确保项目有效的交付使用，彻底达到充分效用和利益实现”。同样，目前建设项目领域的EPC、BOT、BOOT、PPP等方式也是在缺乏充分的理论分析基础上得出的不同的项目治理结构，大量学者的研究是从这些结构开始以分析和解决结构中存在的问题。
项目具有特异性，这些特异性不仅在于每一个项目的目标不同，更在于项目资源的来源，或者说项目利益相关方不同，这也是项目在某种程度上可以定义成“特定的组织”的原因所在。试图用一种结构方式来界定这些不同项目、不同利益相关方之间的关系，而且是静态的权力关系，显然是不合理的。
2、以交易费用为衡量治理方式有效与否的主要标准
很多学者基于交易费用的视角对项目治理进行了研究。Turner等认为项目治理提供了一套可以以此设定项目目标，制定实现目标的手段和监控绩效的手段体系。Winch秉承了威廉姆森的交易费用理论，对项目的全生命周期(project lifecycle)的交易进行了微观层次的治理分析，提出了建设项目全寿命周期包括利益相关者在内的交易治理概念框架，在他的理论框架中，提出了垂直交易治理和水平交易治理两个维度，将业主、总承包商、建筑师、供应商等归入垂直交易治理纬度，将水平交易治理分为水平分级治理(体现为雇佣关系)和水平市场治理(体现为供应链)两类。
在交易费用理论引导下，委托代理及其博弈关系等成了建立项目参与各方之间关系的基本形态。然而，交易费用主要是从治理的效率角度出发而不是从治理的效果，特别不是从项目利益相关方满意与否的角度出发的，项目利益相关方之间的博弈关系与彼此之间的信任、共赢关系的基点也不会一致。基于这些理论和方法的研究同样是难以达到理想的项目治理效果。
3、以激励约束机制为实现项目治理方式的控制手段
很多学者吸纳公司治理中的激励约束机制思想对项目治理进行了研究。尹贻林等对政府投资项目治理进行了分析，提出了工程项目利益相关者之间的责、权、利关系的制度安排。并从内部治理机制和外部治理机制两个方面提出了政府投资项目激励约束机制。王华等从委托代理理论的角度分析了工程项目不同利益主体的地位与作用以及他们之间的权责利关系，并从委托代理链的优化、完善的契约管理和克服委托代理关系的非市场配置三个角度，给出了工程项目治理结构中委托代理链优化的途径。
激励约束机制同样是公司治理研究中的一项重要内容，其中的关键困难在于所有层和经营层之间信息不对称而造成的监管困难。对于项目来说，由于各参与方可能属于不同的法人单位，彼此之间的关系只是以项目为纽带而得以成立，其中的信息不对称问题更普遍也更难解决。事后的、以消除信息不对称而造成的风险为主要考虑因素的激励约束机制同样在项目治理中难以奏效。
三、项目治理的内涵与研究特点分析
全球治理委员会在《我们的全球伙伴关系》的研究报告中对治理做出了如下界定：治理是各种公共的或私人的个人和机构管理其共同事务的诸多方式的总和。它是使相互冲突的或不同的利益得以调和并且采取联合行动的持续过程。这既包括有权迫使人们服从的正式制度和规则，也包括各种人们同意接受的符合其利益的非正式的制度安排。它有四个特征：治理不是一整套规则，也不是一种活动，而是一个过程；治理过程的基础不是控制，而是协调；治理既涉及公共部门，也包括私人部门；治理不是一种正式的制度，而是持续的互动。
基于项目治理委员会的对于治理的定义中的“过程”、“交互性”以及“多主体性”等特征，本文认为项目治理是建立项目利益相关方对项目的治理角色关系的过程，该过程用于降低项目治理角色的承担风险，从而为实现项目目标、使利益相关方满意提供可靠的管理环境。开展项目治理研究的本质特点可以概括为：以动态的项目治理结构为项目治理研究的落脚点，以利益相关方及其治理角色的承担风险为项目治理研究的主线，以治理角色的责任及其成效为治理权利的衡量与分配依据。
1、项目治理结构是由项目利益相关方构成的动态治理角色关系网络
当前对项目治理的研究中，大多侧重于寻求一个有效的、适合多项目的静态项目治理结构。对于不同项目，由于利益相关方不同、他们对项目需求和期望的不同，即使对同一个项目来说，在项目生命周期的不同阶段，也会随着不同的相关方介入，他们将承担不同的责任、彼此之间存在不同的关联关系，没有一个一成不变的项目治理形式可以贯穿整个项目生命周期，也没有一种静态的治理结构可以贯穿一个项目整个生命周期。项目利益相关方之间扮演的治理角色与角色之间的关联关系很难预先用一个刚性的层级形式、矩阵形式或网络形式来表示，它们应是依赖于项目治理的特点和项目治理生命周期的任务需要的、随着利益相关方进入和退出项目而变动的“动态治理角色网络”。
2、项目利益相关方的权利是对其所承担的治理角色责任的补偿
治理问题的核心是权利关系。对于项目治理来说，项目利益相关方之间是协同的工作伙伴关系，他们要想获得收益必须靠在完成项目任务中投入“劳动”换取。项目治理的主要目标是为项目管理提供可靠的管理环境，包括资源供给的保证和管理、技术方式的提供等。项目治理的生命周期主要集中在项目决策(立项)之后到项目交付和相应的管理收尾这段期间，项目立项之前的决策过程和项目成果交付以后的运营不应该算在项目治理的范围之内，应当归为公司治理或公司(多)项目管理的范畴。在项目治理的生命周期内，项目利益相关方的权利将决定于他们在此时期内的治理责任大小及责任的完成程度来确定，权利是对其所承诺责任的补偿而不像公司治理那样主要依据所有权大小来获取。项目利益相关方参与项目固然可以简化为对项目的投资过程，但投资的收益不仅依据于投资额度的大小，还依赖于其扮演的治理角色责任大小和成效如何。
3、项目利益相关方之间治理角色关系的建立是为了降低角色承担风险
对于公司治理来说，由于企业经营人员一般是专职的，他们的收益也主要依赖于企业经营的业绩，这使委托代理制具备了一个较好的基础。即使这样，大量的事实证明这些方法并不足够有效，公司治理中仍存在很多尚未解决的问题。对于项目而言，很多利益相关方只是部分介入项目，他们既不是专职的，其收益也不完全甚至不主要依赖于从该项目得到的收益。这种情形将会给每个项目带来更多的风险，这些风险不能按照所有者和经营者的管理方式来解决。如何化解这种风险是项目治理研究的重要内容，项目利益相关方之间的治理角色关系主要是建立在治理角色的承担风险得以控制这个基础上的。
四、项目治理研究的迭代过程与内容
在项目生命周期的不同阶段，项目治理涉及的
项目利益相关方各有不同。这意味着不同的项目、项目生命周期的不同阶段、不同阶段的不同任务都必须有不同的治理方式，不可能有单一的项目治理方式可以满足所有的项目和贯穿项目的整个过程，对其研究也不能停留在一些特定的方法之上。但是，可以通过一个统一的过程(unified Process)来为不同的项目提出与其相匹配的项目治理方式。在整个项目生命周期的进程中，随着项目利益相关方的进入和退出，这种过程将会迭代出现，每次迭代主要包含以下关键步骤和内容：
第一步：项目利益相关方的需求(Requirements)获取和明确
对于多组织项目来讲，在项目生命周期的不同阶段，很多责任是由项目的利益相关方承担而不是由项目经理承担的。项目治理的目的就在于明确锁定和落实他们的责任，即项目治理角色，并提高其兑现责任承诺的可靠性，要做到这点，必须从识别利益相关方及界定他们的需求做起。这部分研究包含的内容如图3所示。
项目要想取得成功离不开利益相关方的支持，如何识别究竟有哪些利益相关方需要应是项目治理研究的始点。项目利益相关方之所以参与项目，是因为他们期望从项目中得到自己所需要的东西。利益相关者对项目的期望包含多个方面，其中既有对项目成果特性的要求，又有在感情等方面的要求。归纳起来可以分为三类：一类是“Musts”，即如果缺乏了就不能满足其基本需要的成果特性；第二类是“Wants”，即利益相关方希望得到的能够丰富其需要的东西；第三类是“Nice－to－haves”，即对利益相关方而言多多益善的东西。尽管从理性上看这三类期望对利益相关方的重要性而言是递减的，然而，在项目的生命周期过程中，利益相关方表达这些期望的频率却常常是递增的。项目利益相关方的期望并不是都可以清晰定义的，也不是都可以写进合同里的。利益相关方通常是通过描述性的语言来进行期望说明，必须将这些期望挖掘出来并将其定义成清晰、准确的需求才能明晰项目成功的标准。此外，不同利益相关方的需求之间会有冲突，在项目前期必须找到化解这些冲突的办法能在相关方之间达成共识。没有将利益相关方的期望转变为他们对项目的需求，没有处理好彼此需求之间的冲突是导致项目范围蔓延、项目变更、项目冲突、最终失控而使项目失败的重要原因，也是使项目经理成为项目失败替罪羊的常见原因。
第二步：项目利益相关方的治理角色(Roles)划分与确定
项目利益相关方之间因彼此对项目的期望而构成利益网络，彼此之间既有需求又有责任。项目治理角色是指项目参与方承担的项目治理任务的责任和权利组合。为了满足一个项目相关方的需求，可能需要一个或几个其他相关方来承担不同的责任，也就是说，需要由其他相关方来扮演不同的治理角色来满足一个项目利益相关方的需求。这部分的研究内容可用图4来表示。
满足需求的责任与利益相关方采取的策略有关，同一种责任可能有多种策略承担。该部分研究的始点在于针对每一种需求挖掘、筛选恰当的策略。在策略选定后，需要建立策略与其执行者(责任主体)之间的映射关系。根据March的研究，责任可以分为三种基本类型：操作责任、维护责任及规划责任。操作责任是指负责完成项目的具体任务；维护责任是获得和补充服务于操作的资源；规划责任则是要建立操作和维护之间的联系。只与责任有关的角色分工不会被项目利益相关方自愿接受，项目治理角色的界定中需要包含责任、权利两大部分。对于项目治理来说，项目所有者可以是一个，而项目经营者(完成者)则可以有很多个。所有者与经营者之间，经营者彼此之间的矛盾和冲突更让人棘手。不同治理角色之间矛盾的化解、妥协、回避等是确定项目治理角色的前提。
第三步：项目治理角色承担风险(Risks)的识别与处置 在多个组织参与同一项目的情形下，项目利益相关方可能来自不同的行业、会有不同的发展策略、不同的资源，在其投入项目时会权衡多种机会损失，他们对其承担的治理角色能否兑现充满变数，如何才能对治理角色的承担风险进行有效管理是项目治理研究的关键。该部分的研究内容如图5所示。
每个参与项目的利益相关方都希望该项目能够成功，可是，他们首先是在站在自己的立场，然后才考虑项目的成败。对利益相关方来说，该项目可能只是他们参与的众多项目中的一个，他们会随时保留自己退出、推延项目的“权力”。这些行为不能用诚信还是不诚信的说法来简单解释，也不能依靠“合同”、“法律”、“博弈”等手段来简单解决。
项目管理中的风险识别是指找到造成项目风险的因素，例如人、设备、方法等，在此基础上，对这些风险因素发生的可能性和影响程度进行分析并制定相应的防范措施。不同类型的项目会有不同类型的风险因素。对于项目治理来说，风险来源会比项目管理更复杂也更简单。说它更复杂，是因为每个项目利益相关方都可能会面临形形色色的风险因素；说它更简单，是因为我们可以将这些风险聚焦于一点上：它们都是来源于项目利益相关方。项目利益相关方的角色风险主要有以下原因：利益相关方由于发现新的商业机会主动造成的风险；追求信息不对称而故意造成的风险；以及由于项目计划的缺陷而被动造成的风险。如何识别和监控这些风险发生的触发条件、如何建立相应的处置方式，是项目治理角色风险管理的重要内容。
第四步：项目治理角色之间关联关系(Relation－8hips)的建立
项目治理角色之间一般是通过合同等契约方式建立。对来自不同组织的项目利益相关方来说，契约关系往往是法人与法人之间而不是法人与自然人之间的。法人与法人之间的契约关系看起来更可靠，但是，其过程的透明度和可干预性相对公司治理中所有者与经营者而言要弱，连带的激励性也弱，因此风险会更高。特别是在中国目前的信用体制不健全环境下，在法律允许的范围内，信用损失造成的不良后果经常不如由于信用损失造成的短期利益来得大，这些契约的风险不仅难以识别，也难以控制。如何建立项目治理角色之间的关联联系，使项目利益相关方之间真正形成一种可靠的价值联盟，同时项目结束后也可以进一步稳固彼此之间的价值依靠以有效地化解风险是十分重要的。该部分的研究内容如图6所示。
风险来自于不确定性，不确定性来自动态性，而动态性又决定于时间跨度。在变化速度日益加快的时代，如果我们能够缩短项目利益相关方之间关系兑现的时间段，项目利益相关方之间的治理角色关系就越可靠，由此造成的治理角色风险就越小。项目利益相关方之间有效的合作关系不是建立在对价格讨价还价的基础上，而应建立在对响应时限讨价还价的基础上。如何以响应时限换价格(利润)将成为未来商务谈判的重点。要缩短响应时限，还有许多问题需要研究解决。当然，对于项目治理角色之间关联关系的建立可以通过参与治理项目的相关方会派出代表构成一个临时的“项目联合治理委员会”(见图7)，即是如此，也只是减弱了由于各个企业为了照顾其局部利益而导致某个具体项目失败的可能性，并不能使这种可能性降低为零。我们可以辅以并行工程、构件化管理、动态角色等多种手段进一步减低这种可能性。
如何界定风险管理的角色以及确定风险管理角色的控制方法并为相关方接受是建立项目治理角色关系的重要内容，它们与第二步中的项目治理角色划分与确定结果一起构成了项目治理方式，即项目治理结构及其可靠性保证机制。
随着项目生命周期的进程，项目利益相关方的进入和退出，需求(Requirements)、角色(Roles)、角色风险(Risks)和角色关系(Relationships)这四个关键步骤将迭代出现，而项目治理的过程就是在整个项目生命周期内处理好这四个R的迭代过程，我们可以用P－R
4模型来概括这种迭代过程(见图8)。
这种迭代过程是以治理任务为导向的。有了过程，才能考虑组织和资源间的配合，才能明确角色和责任的承担方式。对项目治理来说，过程和其中的治理角色关系一起构成了项目治理结构。在这种治理结构中不会有人负责整个过程，也没有人能够负的起这样的责任。在项目开始前，所有项目利益相关方会讨论、确定一个建立和遵循过程的原则，然后在过程的不同阶段按照约定的原则扮演不同的治理角色并享有相应的权利。
五、结束语
项目各有不同，项目涉及到的利益相关方也各有不同，因而也不存在一种项目治理方式可以满足所有的项目。成熟的组织、成熟的项目利益相关方不会停留在一些特定的结果之上，而会依靠一套良好定义的过程方法提高其获得结果的可靠性。本文P－R
4迭代过程模型，为项目治理研究的开展提供了一个初步的研究方向，对于其中若干问题的解决以及在实践中的应用还有待于进一步的探索。