摘要：随着高校人事分配制度改革的深入，各高校对高层次人才评价的针对性、科学性要求愈来愈强烈，愈来愈迫切，必须尽快探索高校高层次人才评价的新模式。具有现代人力资源管理特征的高校教师绩效评估制度，是一条切实可行的新途径。绩效考评不但解决传统高层次人才评价存在的问题，实现科学客观的人才评价，而且具有面向共同愿景、和谐共赢的目标导向功能。
关键词：高校；高层次人才；绩效考评
中图分类号：G472.3 文献标识码：A 文章编号：1001－8204(2008)05－0087－03
高层次人才是高校科研创新的领头雁，是高校人才队伍的核心群体。做好高校高层次人才的考评工作既是对高层次人才的激励和肯定，为高层次人才待遇提供支点，同时也将对高校其他各类人才的考评提供一个基准和参照，对高校分配制度改革起到重要的支撑作用。
高校高层次人才的考核，多年来一直混同于高校教职员工的普适性的年度考核。1979年11月原国家教委出台了《关于高等学校教师职责及考核的暂行规定》，规定主要从“政治表现、业务水平和工作成绩”三方面，基本按照个人总结、汇报述职、民主评议、确定结果四个步骤对教职员工进行考核。1993年10月国家又颁布《中华人民共和国教师法》，其中也明确规定：“应当对教师的政治思想、业务水平、工作态度和工作成绩进行考核。”这两个法律法规勾勒出了传统考核的基本框架，并在高校高层次人才评价工作中沿用至今。多年来传统考核一直承担着高层次人才评价的工作，这在一定程度上调动了高层次人才的积极性和创造性，并为他们的培训、提职、晋级提供了一定依据。但是随着高等教育的迅速发展以及高层次人才队伍的不断壮大，传统的普适性的年度考核已难以胜任对高校高层次人才的评价和激励，探索建立科学有效的高层次人才评价新途径，已经成为高校深入开展人才战略的当务之急。
一、依托绩效考评，构建高校高层次人才评价新体系的优势
在人力资源管理理论框架中，“绩效”是指建立在市场经济平等主体之间的投入产出比，是一种双赢的投入产出协调。绩效考评就是根据各方认同的预设的绩效指标，对被考评人的工作业绩和实际成效进行公开公正公平的考核评议，根据考评结果兑现薪酬。具体到高校也就是学校投入人力物力财力资源，为员工创设良好工作环境，根据预设指标进行业绩评价，并以此支付薪酬，激励员工提高绩效。员工则利用学校的资源，围绕共同关注的绩效目标，付出体力和脑力劳动，创造效益并得到回报。同样，对高校高层次人才的考评也主要是针对其工作业绩和实际成效的客观评价，考评的目的是将高绩效者和低绩效者区别开来。
利用绩效考评建立高校高层次人才评价新体系的优势在于：
1 能提供可以有效识别的清晰目标。该体系将传统的、宽泛的、模糊的和普适的“工作业绩”，转变为“看得见、摸得着”的清晰而专有的指标体系，加强了针对性，目标激励和员工内在期望的动力比较明确。对高校高层次人才而言，绩效评估就意味着要实现每个可量化的指标，比如发表高水平论文、组建强有力的科研团队、申请到充足且持续的科研经费等等。有了这些指标，人才测评就能够有的放矢，避免各言其事，并能准确地指向双方愿景的统一。
2 可操作性强。绩效考评一般采用“评定量表法”，将不易把握的模糊绩效目标，转化为相对清晰、可量化，并较易观察评估的考评项目。“评估者可以利用这张考评表，用递增的尺度对逐个软性要素进行评估”。比如传统考核中，对工作业绩要求一般为“业绩突出，成果显著”，这是一个含糊的定义，发表三五篇普通论文可称“显著”，发表十几篇具有国际水准的论文也可称“显著”，这就造成了考核工作的难以操作。尽管近年来一些学校对传统考核进行了机械性的改革，比如按照科研成果的数量确定薪酬，发表论文越多，获得奖励就越多。但这种只重数量而全然不顾及学术质量和学术价值的评价方式，只能滋生学术泡沫和学术腐败，并不能达到科学有效地考评高层次人才的目的。
在高层次人才绩效考评中，指标体系就比较明晰，从是否完成岗位目标任务、教学效果测评成绩、科研经费数额、学术团队人员情况、社会服务效果等若干角度，对“工作业绩”进行细分量化，将模糊指标转化为清晰的量化数字，解决了传统考核随意性大、操作性差的缺点。同时绩效考评改变了发表论文越多越好的初级导向，重点转向了影响力大、创新意识强的高水平文章。数量已经不是追求目标，在本学科实现突破，达到国内国际一流水平成为新的导向。这种导向不但提高了科研含金量，也在一定程度上遏制了学术泡沫的产生。
3 面向共同发展的导向性突出。传统考核是对过去成绩的评价和定级，根据过去的表现付给薪酬，注重静止的过去。而“绩效考评”则是评测工作业绩、工作潜力和未来发展，注重于动态的延续。它不仅仅为过去的工作付酬，更对后续聘期进行预测，并通过合适的激励调整，达到未来绩效的最大化。传统考核是标识静止业绩的，无法对未来发展施加影响，而绩效考评虽评定现在、却着眼未来，可以根据实际情况灵活地调整相关指标，指引被测评人向着共同关注的绩效目标努力进取。传统考核的反馈仅限于考核结果的公布，而绩效考评的反馈却由考核委员会形成完善的报告，能够指导高层次人才改正不足和明确目标，不仅富有激励性和建设性，而且有利于导向实现个人价值和实现学校发展目标的和谐共赢。
4 体现了全新的管理服务理念。与传统考核相比，绩效考评从简单管理进化为科学管理，从单向性指令考核进化为协商性共赢考评，从机械地简单套用进化为灵活地因地制宜和因时制宜，既注重管理，又注重人性化的服务，体现出和谐的人文关怀。绩效测评更加注重实际、便于操作、易于管理，而且，注重未来发展的考评导向也将收到事半功倍的效果。
二、高层次人才绩效考评体系的框架建构
建立科学的高层次人才绩效考评体系，必须面向我国高校的实际情况，适应新时期高校改革发展的要求，适应建设和谐校园的需要，同时全面考虑高校高层次人才的特点，以公平公正为原则，以学校和高层次人才双方均达到利益最大化、实现和谐共赢为目标。其框架结构有以下几方面：
1 绩效愿景的制定。绩效考评一定要结合岗位聘任制改革，在教师竞聘上岗之初，就签订《岗位聘任合同》，明确年度量化工作任务和聘期远景目标。具体程序可首先由上岗的教师根据岗位职责制定《目标任务书》，经所在学科点和院系，根据学科、学院的发展需求审议修改，并经学校结合校方地宏观需求再次审议修改，最终三方达成一致，签署《任务书》。《岗位聘任合同》是在《任务书》的基础上制定，岗位的任务要求不再变化，正式合同签订后，岗位绩效的目标愿景就正式确定下来。
2 绩效考评委员会的组成。考评专家委员会由各
相关学科点组建，要求考评委员会包括校内同行专家、校外同行专家和校方代表。考核委员会人数一般不少于7人。同行专家应具有正高职称，且一般应为同学科专家。学校代表一般为1人，最多不超过2人。年度考评的委员会中，校外同行专家比例不少于20％。中期和期终考评的委员会中，校外同行专家的比例不少于50％，这就保证了委员会来源的广泛性和专业性。
3 绩效考评的流程规范。考评流程一般分为公示相关业绩材料；被测评人述职报告；答辩委员会问询；委员会闭门评议；测评结果的奖酬激励与结果反馈等5个步骤。各考评委员会必须遵照执行，不可随意变动。同时，知名学科带头人的考评会议还应邀请教育主管部门领导和学校领导参加会议，有助于进一步规范考评流程，提高考评重视程度，并充分协调各方的考评需求。由于考评会议参加人员覆盖面广，层次较高，很多具体问题就可以直接在会议上拍板解决，这样大大节省了考评执行成本，提高了工作效率。
4 绩效指标的分类。“根据各种指标的性质一般可分为两类，一类衡量标准根据实物和事件的数量和发生频率来计量，而另一类则是根据对行为的定性观察或进行民意测验的结果来衡量的”。前者称为量化指标，后者称为定性指标，二者是科学反映具体绩效情况的两个方面。这两个方面对于科学有效的绩效考评来讲都非常重要，相互依存，缺一不可。因此，高校高层次人才的绩效考评指标可划分为考评项和评议项两类。考评项即量化指标；评议项为定性指标。考核委员会专家分别从考评和评议两方面对其进行考评。
(1)考评项是指将高层次人才的工作业绩明确划分为若干量化打分项。如可将高层次人才的考评项量化成年度目标完成情况、原生成果、教学效果、科研经费、科研潜力、团队建设、应用服务七个一级指标，这些项目根据各自所占绩效比重确定分值。如表所示：
对表1中的各项一级指标，在设置二级指标时，可以根据实际情况做出相应的细化。比如一个以科研为主的高层次人才，教学工作较少，可以将“教学情况”这一项的二级指标分数适当下调，而作为科研必备条件的“科研经费”等栏目分数适当上调。这种灵活性的分值能够比较准确地实现人才评价。由于高校高层次人才包括院士、长江学者、学科带头人、博士、教授等不同的种类，因此在具体的考评指标上，可以针对不同的高层次人才进行二级、三级指标的细化。如特聘教授的绩效考评就可参照如下项目进行：
(2)在评议项中，要求评委针对被考评对象写出综合评价、指明存在不足、提出改进方向。评议项的目的是形成一个较为明晰的考评报告，和被测评人一起分析当前存在的一些不足、明确未来发展方向。在实际考评工作中，这种具有建设性的“专家评议项”往往具有非常重要的指导意义。通过对被测评人提出未来发展意见，学校要实现整体发展的宏观策略，各学科要实现学术人才发展方向要和学科方向统一协调，评议项因此成为学校利益和学科利益的交汇点，成为指导学术人才发展的指挥棒和风向标。
三、构建高层次人才评价的保障体系
高等学校开展高层次人才绩效考评是一项十分复杂的系统工程。为了科学考评高层次人才贡献，进一步完善人才管理体系，就要从高层次人才绩效评估的各个主要环节人手，动员各方面力量，理顺机制、建章立制、严格监督、共同努力，大力推进人才绩效评估工作，使绩效评估在高校广泛开展起来。其一，应强化宣传沟通，营造良好气氛。宣传沟通为促进考评工作顺利实施而进行的信息普及和沟通交流。良好的宣传沟通能够建立考评各方利害相关人——上级主管部门、高校、被测评人、普通员工之间的理解和信任，使得各方在实际操作环节能够毫无保留地支持绩效考评工作的执行。营造一个良好的绩效文化氛围也可以形成积极向上的追求绩效的校园价值观，这种价值观指导高层次人才的工作，约束其行为，保证绩效考评的顺利实施。在高校内部要组织召开“高层次人才绩效考评工作动员会议”，宣传绩效考评的意义，充分认识绩效考评的重要性和必要性，调动各方面的参与积极性，培训绩效考评的相关知识，营造科学考评公正考评的良好气氛。其二要理顺考评机制，明确职责分工。绩效考评工作的具体分工一定要遵循分权的原则：学校委托各相关学科组织考评委员会，由考评委员会具体负责考评工作，而学校只负责制定规则和监督落实的工作。美国“国家绩效评估委员会”高级顾问戴维．奥斯本认为：“规章制度制定职能和执行职能可以分别从职能分离中受益。如果同一组织既制定规则，又执行规则，规则执行的观点就会扭曲规则制定的观点。”在高等学校学科带头人的绩效考评中，如果不遵循分权的考评原则，盲目承担执行职能的繁重任务，召集一个“综合性”考评委员会对众多来自不同学科的带头人进行考评，就会扭曲制定考评规则的最初愿望，泛化考评导向，这样的考评结果在科学性和准确性上是非常值得怀疑的。其三要建立健全工作制度和流程规范。制定健全的规则是绩效考评的制度保证，是考评工作的基石。建立健全绩效考评的工作制度和管理规范，实现流程化、规范化、制度化、效率化。根据各高校实际情况制定高层次人才的工作职责、绩效目标，建立科学的考评流程；结合各学科的具体反馈，及时进行相应的调整，探索建立一套符合自身实际的科学规范的考评管理体系。四是要建立长效监督体系，保证考评公正公平。在管理监督方面，校方应派出代表参加考评会议，审查评委资格、审核评委组成比例、监督考评程序，确保考评的公平公正性。也可以邀请上级教育行政部门代表对考评的流程进行监督指导。同时，还要树立公开运作和群众监督的意识，要认识到公开是监督最有力的法宝，人民群众是监督力量的源泉。绩效测评工作也只有充分依靠群众，才能保证长效运转。公开运作答辩考评，允许旁听和提问，接受群众监督，才能保证考评工作的公正公平和长效实施。总之，监督机制是落实绩效考评的重要保证，是考评工作的持续推动力。
绩效考评是关系到方方面面切实利益的重要工作。高校应通过各种渠道，密切协调各方需要，努力提高各方参与考评的积极性。高校要和上级部门、学科点、被测评人等各个考评相关方密切配合、积极沟通，考评前要充分协商、考评中要统一步调、考评后要共抓落实。总之，只要共同努力，汇聚合力，就能共同实现绩效考评的预期目的。
责任编辑 党春直