文章标题 全文   多个检索词，请用空格间隔。

       1993年，郭士纳刚刚接手IBM时，这家超大型企业因为机构臃肿和孤立封闭的企业文化已经变得步履蹒跚，亏损高达160亿美元，正面临着被拆分的危险，媒体将其描述为“一只脚已经迈进了坟墓”。
       郭士纳是技术的外行，但是他却通过一系列战略性的调整让一家在国际经济舞台上举足轻重的IT企业重振雄风。在郭士纳为IBM掌舵的9年间，这家公司持续赢利，股价上涨了10倍，成为全球最赚钱的公司之一。有人评价，郭士纳的两个最突出的贡献就是:一、保持了IBM这头企业巨象的完整;二、让IBM公司成功地从生产硬件转为提供服务，成为世界上最大的一个不制造计算机的计算机公司。
       坦率地说，我不敢确信别人是否就对我的思想感兴趣。然而，有多少次——无论是在大型会议还是小型聚会中，甚至是在与CEO们和国家领导人的私人会晤中，我都惊奇地发现，人们总是在问我:“你是如何令IBM起死回生的?”“你刚到那里的时候，IBM是个什么样子?”“IBM的问题出在哪里?”“你做了什么特别的事使IBM东山再起了?”“你在这一过程中学到了些什么?”
       他们中的许多人都说，他们想知道这些问题的答案，因为他们自己的公司、组织或者政府机构也面临着一些与IBM在20世纪90年代初期濒临倒闭时类似的问题。国外的商务人士也面临着把传统企业转变为与世界经济接轨的、务实而灵活的现代企业这一任务，他们似乎对于这些问题特别感兴趣。
       因此，下面我就要告诉你，我的重振IBM的故事了。
       为了美国，你应该挽救IBM
       1992年12月14日，我刚从一个慈善晚宴上回来——那是许多个总是善意的但却很少刺激和促进作用的慈善晚宴中的一个，参加这样的晚宴是纽约城的CEO生活的一部分，我作为RJR纳贝斯克公司的CEO，当然也不能例外。当我刚走进自己位于第五大道的公寓还不到5分钟，就听见电话铃响了，那是楼下的服务员打来的，现在已经将近晚上10:00，这位服务员却告诉我说:“伯克先生想在今天晚上尽快见你。”
       我并不十分了解吉姆·伯克，但是我却对他在强生公司的领导才能敬佩不已，就像佩服他在处理美国Drug-Free公司的合伙人关系上十分成功一样。早些年，伯克还因为处理Tylenol污染危机而成为一个商界传奇人物。我不知道他为何这么急切地要见我，当我给他打电话时，他说他立刻就下楼来。
       他一见到我，就开门见山地对我说:“我听说你有可能要回美国运通公司去做CEO，但我不希望你那样做，因为我为你准备了一个更大的挑战。”
       伯克说,IBM的一个高级职位或许很快就会空缺，所以他希望我考虑一下是否愿意去填补这个空缺。不用说，我感到十分惊讶。尽管众所周知而且媒体也广为报道了IBM公司正面临着严重的问题，但还是没有任何迹象表明他们马上就要更换CEO。我告诉伯克，我认为自己不能胜任IBM的管理工作，因为我没有相应的技术背景。
       1993年1月26日，IBM宣布:公司董事长兼CEO约翰·埃克斯业已决定退休;同时，公司成立一个搜猎委员会以便在公司内外考查合适的CEO候选人。该委员会的负责人就是吉姆·伯克。
       他和他的委员会于是开始在美国展开了一场相当公开的高级CEO搜猎行动。诸如GE公司的杰克·韦尔奇、AlliedSignal公司的拉里·博斯迪、摩托罗拉公司的乔治·费希尔以及微软公司的比尔·盖茨等人，都在他们搜猎名单之内。当然，他们的搜猎名单中也包括IBM公司内部的高级经理。搜猎委员会还与许多技术公司的首脑人物进行了一系列的会见，大约是在就谁才应该坐他们公司的头把交椅这件事征求意见!不久，他就给我打电话了。
       我阅读过报章杂志、华尔街以及硅谷电脑预言家和专家们在那一时期对IBM所作的评论。所有这些评论都加重了我对该公司的怀疑，我相信，其他许多候选人大概也和我的想法差不多。
       在这些评论中，最突出的大概要数当时几乎在所有的印刷品和电视上都频频露面的两个人——查尔斯·莫里斯和查尔斯·弗格森。他们写了一本书，叫做《电脑大战》(ComputerWars)，该书对IBM的未来持一种悲观的论调。他们在书中说道:“IBM几乎已经不可能再继续成为工业界的一支生力军了。比尔·盖茨这个让工业界所有人既爱又恨且拒绝接受的软件业巨头，曾经在一个不设防的时刻说过，IBM‘将在几年之内倒闭’。盖茨的话或许是对的。自从1980年以来，IBM就是一个失败者，一个几乎在所有电脑技术领域都落后的失败者……传统的大型电脑并没有在一夜之间消失，但它们却已经是过时的技术了，而且，它们曾经在其中引领时尚的王国也已经萎缩。当猛犸占领森林的时候，雷龙已在向泥潭深处走去，总有一天，雷龙也会消失在泥潭之中。”
       而且，一向以审慎著称的《经济学家》也指出:“IBM的失败已被视为对美国的一次打击。”
       1993年1月，我给伯克的答复和1992年12月的答复是相同的:我不合格，而且我也不感兴趣。但他还是再次强调说:“再考虑一下吧!”
       在3月上旬的一个下午，伯克做了我所听到过的最为新颖的招聘演说:“为了美国，你应该承担这份责任。”他认为，IBM就是美国的财富，因此，扭转IBM的颓势应该是我义不容辞的职责。他说他正准备请比尔·克林顿总统给我打电话，告诉我，我必须承担这项任务。
       那个漫长的下午结束的时候，我已经准备好作出我人生中的一个重要的职业决策。我答应了伯克和墨菲的请求。现在回想起来，我似乎已经记不清当时是出于什么样的目的才答应他们的。我想或许是因为吉姆·伯克的爱国精神以及汤姆·墨菲的观点，激发了我应对世界级挑战的极大勇气。无论如何，我们握了手并同意起草一揽子财务计划书和公告。
       事后想起来，有些事也真是有趣，因为无论是伯克还是墨菲都认为，将IBM拆分成几个独立的单位是一个不错的办法。如果他们意识到不仅公司陷入了财政危机、与客户之间丧失了联系，而且也正在高速驶向一个灾难性的战略，那么，他们还会这么认为吗?
       那个下午我回到家里，将我的决定告诉我的家人。像往常一样，在我这个美满的家庭中，我可以最大限度地得到放松。我的一个孩子说:“当然，爸爸，你能办得到!”另外一个比较保守一点的孩子则认为我已经失去理智了。
       关键的关键：熟悉并热爱自己的事业
       1993年4月1日，我开始了我的IBM生涯。当我到达那个大而宽敞的办公大楼(现在它已经是万事达卡国际公司的总部办公大楼)的时候，我发现自己走到了一个紧闭的大门前。读卡机就在大门的旁边，但是，IBM的安全保卫机构却还没有颁发通行证给我。当我这个新上任的CEO走到大门前时，还不得不敲门，以引起别人注意给我开门，让我进去。过了一会儿，一个穿着整洁的女人来了，她用相当怀疑的眼光仔细地打量了我一番，才给我开门——我想，在她看来，如果我不使劲敲门可能更像是一个属于大楼里面的人，而不是外面的闲人。
       或许在我的IBM生涯的最初几个月里，最令人痛苦而难忘的就是公司的年度股东会议。本次会议的地点是佛罗里达州坦帕，时间是4月26日。不用说，正值公司面临着如此巨大而明显的问题的时刻，这一次的年会对我来说，无疑是一次极具有挑战性的首次股东会议。因为，我才刚到公司不到3周，几乎很难确认公司产品的问题所在，更不用说对这些问题做出解释，至于对这其中所包含的技术问题做出说明那就更是难上加难了。而且，显然IBM的股东们都十分生气且几乎要吃掉我——或许他们这样做是应该的。IBM的股价从1987年的每股高达43美元，下降到那天召开股东会议时的每股12美元。在前一年的股东年会中，公司股票的每股价格还不到6美元。
       那天上午10:00，当我走上会议室讲台时，2300名股东都已经迫不及待地期待着会议早点开始了——那是一次我所见过的规模最大的会议。眼前出现的是一片银发的海洋——显然，佛罗里达州众多的退休人员都是IBM的股东。我在会议上做了简短的发言，我在发言中请求他们要有耐心，但是我也清楚地向他们保证，我将尽快采取行动，利用一切可能的机会，并将公司的关注点转移到顾客身上。
       我的发言获得了他们礼节性的掌声，接着就开始了火药味十足的激烈争论。股东一个接一个地站起来，对公司和公司董事会提出了强烈的指责，而这些董事会成员就坐在我面前的报告厅的第一排。那真是一场灾难。董事们受到了一轮又一轮的指责和攻击。股东总算对我还算比较客气，因为他们知道我不是肇事者，但是他们也表示，如果不尽快采取措施扭转公司的颓势，他们将不再有耐心等待下去了。那是一个漫长而又使人精疲力竭的会议——我想，对于每个人来说都是如此。
       我记得，那天晚上，当我独自乘坐IBM公司的专机飞回纽约的时候，我脑子里所想的都是关于公司董事会的问题。显然，从这次股东年会来看，公司更换董事会已经势在必行——而且越快越好。
       我转身对身边的飞机乘务员说:“这真是艰难的一天啊。我想我最好还是喝点什么。”
       她说:“您不是说要喝酒吧?”
       “当然是要喝酒!”我回答道，“你们这里有什么样的伏特加?”
       “在IBM的飞机上是没有酒的。公司禁止在飞机上喝酒。”
       我说:“你认为会不会有人能够改变这一规定呢?”
       “当然，或许您就可以，先生。”
       “那就改变这一规定，立即执行。”
       我向IBM地域分割各自为政宣战了。我决定组建拥有全球性行业团队的全球公司。我第一次碰到这种地域分割各自为政类型的权力结构是在20世纪60年代末，那时我还是麦肯锡联合公司的一名非常年轻的顾问。我们为当时的花旗银行进行了一项重要的机构研究。研究的结果是，将花旗银行从一个地区分割、各自为政的机构转变为全球性的以客户为导向的机构，而且花旗银行在此后的10年中也成为了大多数金融机构的楷模。
       有了这样的楷模在心中，我要求IBM当时的所有非美国区销售机构的总负责人内德·劳腾巴赫建立一个以客户为导向的机构。让整个机构接受这个新导向，是一个痛苦的甚至有时会引起混乱的过程。那些国家区域经理的反应是迅速的和可以预见的:“这绝对行不通。”而且还有:“你会毁了公司的!”
       我绝对不会忘记我与当时大权在握的IBM欧洲、中东和非洲区负责人之间发生过的一次冲突。在去欧洲访问的过程中，我偶然发现欧洲区的员工收不到我定期寄发给全世界的IBM员工的电子邮件。在经过一番调查之后，我们发现原来是欧洲区的总负责人利用中央信息节点中途拦截了我发送的信息。当我问他原因时，他的回答很简单:“这些信息对我的员工不适合。”还说:“这些语言也很难翻译。”
       第二天，我就把他召集到了纽约阿蒙克。我向他解释说，他并没有什么员工，因为所有的员工都属于IBM。从那天开始他就再也没有拦截过我从办公室发送的信息。他一脸的不快，点着头逃也似的离开了我的办公室，他是绝对不会采用新全球机构的战略的，果然，没过几个月他就离开公司了。
       大象就是能跳舞
       1993年9月，我起草了8个原则，在我看来，这8个原则应该能够成为IBM新文化的核心支柱。而且，我还把这8个原则以挂号信的形式邮寄给了IBM遍布全球的所有员工。现在，再次阅读这8个原则，我才惊讶地发现，在这些原则发布之后的10年中，IBM文化所发生的变化是多么的巨大。
       以下就是这8个原则以及我对它们所代表的基本观点的简要阐述:
       1.市场是我们的一切行动的原动力。IBM必须将关注点放在为客户服务上，并在这一过程中击败自己的竞争对手。一个公司的成功首先就来自于成功的客户服务领域，而不是其他任何地方。
       2.从本质上说，我们是一家科技公司，一家追求高品质的科技公司。科技将一直是我们的最大的优势所在。我们所需要做的最重要的事情，就是努力将知识转换成产品，以便满足客户的所有需求。全公司的各个领域都会因为这个科技优势而大获其益，包括硬件部门、软件部门以及服务部门。
       3.我们最重要的成功标准，就是客户满意和实现股东价值。如果一个公司不能让自己的客户满意，那么它就不会是一个在财务或者其他任何方面获得成功的公司。
       4.我们是一家具有创新精神的公司，我们要尽量减少官僚习气，并永远关注生产力。对于我们来说，这是一个艰巨的任务。但是，快速变化的新市场却要求我们必须承担这个艰巨的任务，改变过去的经营方法。最具有创业精神的公司，都会通过扩展老业务和开拓新业务，接受创新、敢于承担风险和追求成长。这也正是我们所需要的精神状态。IBM必须更为迅捷地采取行动、更有效的工作以及更明智地进行开支。
       5.绝不要忽视我们的战略性远景规划。要想获得事业的成功，就必须有方向感和使命感。因为方向感和使命感可以让你(无论你是谁)在做任何事情的时候，都知道什么是最适合你的以及哪些是最重要的。
       6.我们的思想和行动要有一种紧迫感。我喜欢把这称之为“建设性的不耐烦”。我们都长于调查、研究、开会以及讨论，但是，在这个时代的这个行业中，速度往往比洞见更有用。并不是说不应该制定规划或者战略，而是说，这些规划和战略会延误我们现在立即就采取行动的战机。
       7.杰出的和有献身精神的员工将无所不能，特别是当他们团结在一起作为一个团队开展工作时更是如此。
       8.我们将关注所有员工的需要以及我们的业务得以开展的所有社区的需要。这并不是一句收买人心的客套话。我们希望我们的员工有个人发展的资源和空间，而且，我们也希望我们的业务得以开展的社区，因为我们的出现而越来越好。
       在我从商的大部分时间里，商海中似乎总是存在着这样的一条不言而喻的公理，那就是:小的就是好的，而大的就是不好的。
       在这个广为流传的公理看来，小公司动作敏捷、有创业精神、反应迅速以及效率较高;而大公司则动作缓慢、官僚气息浓厚、反应迟钝以及缺乏效率。
       但这纯粹是无稽之谈。我还从来没有见过有哪家小公司不愿意成长为大公司的，也从没有见过有哪家小公司不眼红大公司的研究和营销预算或者是大公司销售人员的规模以及势力范围的。当然，在公开场合，小公司总摆出一副“大卫与巨人歌利亚”之战式的勇猛派头，但私下里它们也说:“我希望我能够拥有某某大公司的资源!”
       大，很重要。因为规模就是杠杆。深度和广度可以容纳更大的投资、更大的风险以及更长久地对未来进行投入。这不是大象是否能够战胜蚂蚁的问题，这是一只大象是否能够跳舞的问题。如果大象能够跳舞，那么蚂蚁就必须离开舞台。
       在我2002年3月离开公司的时候，我们IBM已经成为IT服务、硬件、企业软件（不包括个人电脑）以及定制设计和高性能芯片行业中的老大。IBM团队已经重新涉足多元市场——先前，我们曾经在这些市场中碰了一鼻子灰。我们在更高的层次上描述和引领行业的未来方向——这是一个业务和技术将不再分离而是互相交织在一起的未来；一个信息技术产业将由服务来驱动，而不是由硬件或者软件产品来驱动的未来。我们发明了“电子商务”这个词，并在定义什么是以及什么不是网络世界的重要的事情方面，扮演着领导者的角色。
       IBM的员工大约增加了10万人。我们的股票也分割成两倍并且股价也增值800%。IBM的研究开发单位也迎来了一个新的黄金时代，9年来，它们获得的美国专利比其他公司的都多。我们甚至将超级运算与高级文化连接在一起了：我们的一种名叫“深蓝”的新电脑打败了世界国际象棋大师加里·卡斯帕罗夫。IBM又恢复了已经久违了的活力、动力和激情。
       (曾慧摘编自《谁说大象不能跳舞?》，中信出版社)