[摘要]随着知识经济的到来，人才及其人力资本正对企业发展产生日益重要的影响；越来越多的学者和经营者意识到核心员工已成为企业获得竞争优势的最重要来源。当员工离职成为经济全球化时代的一种常态时，如何留住核心员工与吸引优秀人才一样成为企业经营发展必须面对的重大挑战。企业要做的不再仅仅是针对个案进行管理，而是必须上升到组织战略的高度，充分认识到核心员工流失对企业经营造成的巨大损失和风险。建立一整套针对核心员工流失的战略人力资源管理体系，从而尽量减少和防范核心员工流失及其所造成的损失。
[关键词]战略人力资源管理；核心员工；主动离职：人员流失
[中图分类号]F276 [文献标识码]A [文章编号]1003-8353(2008)02-0090-04
一、核心员工流失——企业不能承受之重
人力资源是流动的资源，人才市场是开放的市场。核心员工流失正伴随着经济全球化后市场竞争的白热化而愈演愈烈。如何留住核心员工已成为知识经济时代企业人力资源管理面对的主要课题之一。
1、核心员工的概念及其特征
核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务技能、控制关键资源、对企业绩效及未来发展产生深远影响，并在某方面“不可代替”的员工。核心员工经过较长时间的教育和培训，拥有较高的专业技术和技能，一旦离职将会对企业经营产生不利影响，而且空缺的工作岗位难以找到合适的人来替代，即使找到了，其成本和费用也会很高。核心员工一般具有以下特征：创造、发展企业的核心技术；建立和推动企业的技术和管理升级；扩大企业的市场占有率、提高企业的经济效益；务实、忠诚、积极、有牺牲精神。一般来说，企业核心员工会占到企业总人数的20％-30％，他们集中了企业80％-90％的技术和管理，创造了企业80％以上的财富和利润；他们是企业的灵魂和骨干，对公司的发展具有极大的影响，并且在某些方面是不可替代的，一旦离职，将对公司造成重大损失，严重的甚至会影响企业的生存和运营。常常，他们又被称为“公司神牛”。
与普通员工相比，核心员工具有三个方面的显著特点：(1)价值优越性。核心员工具有区别于其他员工的独特能力，这种能力具有不可复制、难以模仿性，并能为企业带来超额价值。这种独特的能力使核心员工与普通员工在社会地位、组织地位、个人价值、个人回报上区别开来，并增加了其社会敏感性，比普通员工更希望受到尊重，更注意维护其尊严。(2)注重自我价值的实现。核心员工往往是知识型、进取型员工，有不同于普通员工的特定需求。他们到企业工作，并不仅仅为了工资，还有发挥自己专长、成就事业的追求，更在意实现自我价值，并期望获得社会认可。(3)较高的专业忠诚度但较低的企业忠诚度。社会价值观的变迁，劳动力的自由流动，就业渠道的拓宽，使核心员工对企业忠诚转移到对自己专业的忠诚，企业只是发挥其专业优势的平台。他们更关心个人在专业领域取得的进步以及个人的价值回报。
2、核心员工流失的企业成本
员工决定留在原企业或离开另谋出路，常被认为是一种“选择”的过程；其间涉及对“现职”的感觉与效用分析，也涉及与“新职”的搜寻成本、成功机率与未来效用之间的比较。核心员工离职，会给企业造成巨大损失。具体而言，核心员工流失，企业要承担的直接和间接成本，有下列几项：(1)雇用成本(Hiring costs)。优秀员工离职所留下的职位空缺迫使企业重新花费一大笔成本培养或是寻找接替者，其间所耗费的时间成本还给了竞争对手有利的追赶机会。(2)训练成本(Training Costs)。(3)效率损失(Efficiency lose)。新人的工作效率短期内无法达到组织目标，形成一种效率的损失。良好的团队因某些核心员工的离职而遭到破坏，执行中的任务也会因此被迫中断。(4)安全事件增加(AccidentRate Increase)和报废品损失上升(Scrap RateIncrease)的成本。(5)产量损失(Output lose)、加班成本(Overtime Cost)及品质水准下降(Impactquality)。老员工离职后，新进员工尚在训练阶段，因为人力的短缺，而造成产量无法达到预期目标，形成企业产出减少。公司为如期完成客户的订单，因而请员工加班，造成额外的加班费用。同时，新进员工对于操作水准，熟练程度都比不上熟练员工，容易产生不良品，造成品质水准下降。(6)人才后备力量不足的成本。员工离职使企业今后在选拔中层和高层管理人员时面临后继乏人的困境。(7)核心机密泄露的成本。这些核心机密泄露包括技术的泄密、客户资源的流失、经营管理思想的再利用等。(8)声誉和形象被破坏的成本。员工流动频繁，一方面，离开企业的员工往往会对企业进行负面的评价；另一方面，企业内外人员会对人员流失现象有些猜忌和传言，这些评价、猜忌和传言会逐渐破坏企业声誉和形象。(9)降低员工士气的成本。高离职率使得员工士气低落，人心惶惶，继而影响产品的产量和品质。
“核心员工流失”意味着企业成本支出，“留人”则意味着节省成本，并能创造价值。面对如此巨大的、甚至是不可估量的各种核心员工流失成本，很多企业的经营者已经意识到了核心员工流失给企业造成的损失，因找不到好的解决办法而束手无策。
二、核心员工离职行为分析模型
狭义的离职(Tumover or Separation)，指人员从组织内部向外部流出。按照离职人员的主动与否，可区分为主动离职(Voluntary Separation)与非主动离职(Involuntary Separation)。按组织的可回避与否，区分为可避免的离职(Avoidable Separation)及不可避免的离职(Unavoidable SeparatiOn)。按组织的功能性区分，可将自愿性离职区分为功能性离职(Functional Separation)与非功能性离职(Dysfunctional Separation)。功能性的离职，是个人想离职而组织亦不在乎，对组织而言具有正面的组织效益，可以省去解雇员工的诸多问题；非功能性的离职，是个人想离职，但组织希望能加以挽留，对组织而言，这类的员工都为正面评价的员工，他们的离职对组织效益而言是有害的。按照这三种分类方法，核心员工离职属于非功能性的、组织努力后可避免的自愿性离职。
1、基于工作满意度的员工离职模型
Price and Mueller认为，工作满意度和外部工作机会直接影响员工的离职行为，而薪酬、人际关系、绩效反馈、正式沟通和集权化是影响工作满意度的五个主要因素。其中只有集权化和工作满意度呈负相关关系，其余四个变量都和工作满意度呈正相关关系。如果员工的满意度较低且外部工作机会多，则很容易产生自愿性离职。Blue-dora和Martin验证Price模式后，提议将工作机会变量作为离职的前因变量之一，而不是作为与工作满意度相互作
用而产生离职的变量。他们同时提出将包含人口统计变量，如年龄和资历等，放在Price的五个组织变量中，可以增加Price模型对离职行为的预测能力。Price后来将先前的Price-Mueller模式加以修改，除增加工作的单调性、分配的公平性和升迁机会等因素外，还增加了“留职意愿”中介变量及其影响因素，并认为“留职意愿”是组织承诺的一个构面，与离职行为负相关，如图1所示。
2、基于离职决定过程的员工离职模模型
Mobley发现，工作满意度与员工离职行为之间呈现负相关但相关系数却不高，往往少于0.4，因而认为在两者之间可能尚有其它的变量。在此基础上，Mobley认为员工欲辞去工作的决定历程中，包含如图2所示的10个步骤。
Mobley模型对于了解离职的主要贡献在于提出工作不满足和离职之间中介变量的顺序观念，企业员工在这个离职决策过程中，所表现是理性的，开始于对现有工作评估，进而产生对工作满足或不满足，如果是不满足，便会产生离职的念头，寻找新工作的意向、评估工作机会的选择方案，形成离职倾向，最后做出离职的决策。当然除了理性决策外，员工也有可能因一时的冲动而造成离职。
Mobley虽然将员工离职的历程区分为十个步骤，但多寡和顺序，将因人而异。意识到这些过程的程度与迟早，以及离职行为是基于冲动或主观的理性决定历程，每个人在程度上均有所不同。此模型的价值在导引思路和可从事实证性的研究，藉以说明个别的差异。Mobley模式已有部分验证或整体的探讨，且大都得到显著的支持。New-man等人均一致认为离职行为的最佳预测因素是离职意愿。当离职意愿的陈述愈明确，及对离职意愿与行为的衡量愈久时，则离职行为与意愿的关系愈显著。但冲动行为会减弱离职意愿与行为的关系。
Mobley认为考虑意愿时，至少有二种：寻求新工作的意愿(Intention to Search)和离职意愿(Intention to Quit)。通常寻求新工作的意愿与行为之产生会先于离职意愿及行为。如果员工有寻求新工作的意愿或离职意愿，却缺乏可能的工作机会，或寻求新工作不成功，则在一时无法产生离职行为时，会采取各种型式的退缩行为(Withdraw-a1)，然后再继续寻求新的工作。影响寻求新工作的意愿及离职意愿主要有三个因素，即满足感(Satisfaction)、对目前工作吸引力的期望效用(Attraction Expected Utility ofPresent Job)、对可能工作机会或角色吸引力的期望效用(Attraction Expected Utility of Alternative Jobs or Roles)。
3、基于中国文化背景的员工离职综合模型
综合Price基于工作满意度的离职模型和Mobley基于离职过程的模型，以及传统社会价值观的影响，本文总结出一个基于中国社会文化背景的员工离职综合模型，如图3所示。
和price基于工作满意度的离职模式一样，本模型开始于一组前因变量，包括组织因素、个人因素和劳动市场因素。不同之处在于这个模型整合了工作满意度、组织承诺和离职过程三种模式，并充分考虑了社会价值观对员工组织承诺及离职意愿的影响，更符合中国企业员工离职特点。
三、SHRM与核心员工保留模型
战略人力资源管理(Strategic Human Resource Management，SHRM)是指为使公司实现其战略目标，有计划的人力资源活动和配置模式。具体而言，战略人力资源管理就是系统地将人与组织联系起来的、统一性和适应性相结合的人力资源管理，是企业为了达到战略目标对人力资源进行的各种规划和部署。近二十年来，无论在理论研究方面还是实证研究方面，SHRM都取得了长足的进步。而需求理论、心理契约理论、组织承诺理论和工作满意度理论以及员工离职模型从不同角度为战略人力资源管理在保留核心员工中的重要作用提供了理论依据。
根据需求理论，人在生理需求得到基本满足后，会有三种基本需求，即权力、归属和成就。战略性人力资源管理的核心内容基本可以涵盖了组织成员的上述需求，战略人力资源管理关注员工的职业发展，关注员工的工作参与及保障，关注企业文化的建设，关注团队的管理。根据心理契约和组织承诺理论，组织成员和组织之间存在隐含的、非正式的合约，企业应满足员工的心理需求，尽量不违背企业与员工之间的心理契约，使员工对企业形成较高的组织承诺度，以实现组织与成员的共同成长，而这正是战略人力资源管理的原则和目的之一。根据工作满意度和离职理论，当核心员工对工作不满意时，如果有适当的外部工作机会，他有可能选择离职；而战略人力资源管理的一个基本观点就是核心员工是企业的战略资源，吸引并保留核心员工是企业建立和保持竞争优势的基础。因此，战略人力资源管理对企业保留核心员工起到举足轻重的作用。
从上述分析中，可以清楚看到战略人力资源管理和企业核心员工保留的关系：如果企业具有明确的任职资格体系并为员工设计清晰的职业发展规划，提供公平的有竞争力的薪酬、实施战略性的人力资源规划、有被员工认同的企业文化，员工在企业工作中有较高的参与度，同时员工在企业中有归属感，那么，员工便会对企业有较高的工作满意度和留职意愿。而企业重视培训学习及企业文化建设，给员工规划职业生涯，有好的团队管理及明确的任职资格体系等，这些都是战略人力资源管理的范畴。基于此，本文建立一个以战略人力资源管理的核心要素为自变量，留职倾向为因变量的有关企业核心员工保留的结构模型(如图4所示)，通过实施战略人力资源管理，实现核心员工与企业共同成长，提高员工满意度和组织承诺度，从而提高核心员工的留职意愿，以达到保留企业核心员工这一战略资源的目的。
在上述模型中，本文认为实施战略人力资源管理，形成注重学习培训和团队管理的企业文化氛围、建立明确的基于能力素质模型的任职资格体系、采用基于公司战略的绩效评估与薪酬管理体系、开展与公司战略相匹配的人力资源规划、完善员工职业生涯管理体系，不仅能够提高企业竞争力，而且能够使员工与企业共同成长，会提高员工工作满意度和对企业的承诺度，从而更有助于企业留住核心员工，实现长期可持续发展。