1983年，王石32岁了。
他还在彷徨。怀揣一颗“法国小说《红与黑》中的主人翁于连一样的个人拼搏的野心”，窝在广东省外经委，每天工作，读书，学英语，日子平淡无奇。但是，他“不甘平庸”，“好表现”。不过，他无论如何没有想到以后他“表现的舞台”有如此之大。
1983年春天，王石的岳父在深圳参加“农村社会主义教育运动”时住过的东家夫妇，来广州探望岳父，这一对从前多少有点土气的农民夫妇带来的不只是他们家的土产，而是他们身上的“洋气”：丈夫穿着台湾产的浅灰色夹克，老婆烫了个大卷发。没有这样的样板更说明问题的了：转瞬之间，深圳到底发生了什么？王石要去看看。
1983年5月7日，在王石的生命中是一个重要的标记。这一天，他乘广深铁路抵达深圳。当他看到一个巨大的建设工地般的深圳时，“兴奋，狂喜，恐惧的感觉一股脑涌了上来，手心汗津津的”，强烈地意识到这块尘土飞扬的土地孕育着巨大的机会。
第一个站点，深圳特区发展公司(简称特发)。
但是，做什么呢，不知道。
一天，王石去蛇口的路上，看见高高耸立着几个白铁皮金属罐，那里面储藏着玉米。美国大陆谷物公司与深圳养鸡公司合资的饲料生产企业——正大康地，需要大量的玉米。广东不产玉米啊，经打听，玉米来自美国、泰国和中国东北。其中来自东北的玉米却不是直接从东北运来的，因为解决不了运输。
神秘的命运开始造化王石了。
他找到正大康地，说他能解决运输，他可以组织来玉米，“你们要不要？”
“要！马上就可以签合同！”
第一单，一个大单。
不过，王石还并不知道东北和深圳之间的运输情况，是巨大的诱惑使他硬着头皮往前闯。
经过两三通打问，确定了广州海运局的海运。
于是，玉米生意开始了。
特发公司立即设立了一个“饲料贸易组”，组长王石，独立核算。
玉米到了，“饲料组”需要一个组员。楼下的无线电装配车间，拉出来一个又瘦又小，像个童工的小伙子，他叫邓奕权，他成了王石的第一个员工。
第一次30吨的玉米生意成交。
王石在自行车后座上夹了两个条纹塑料口袋，去到养鸡公司。
“我来收钱。”他向养鸡公司的袁经理扬了扬手中的编织袋。
“发票呢？”袁经理问。
发票是何物，王石不好意思问，但他立刻想到，无非就是收款证明一类的东西。
王石回到特发公司，对财务部的小张说，“给我开个收款证明！”
暨南大学财会大专班的毕业生不懂“收款证明”。
“你就写收到谁多少钱，特此证明。就行了。”
小张一边嘟噜着“从来没有开过这样的证明”，一边照办，还加盖了财务章。
再骑上自行车，后座还是放着编织袋，特发公司饲料组王石组长又到了养鸡公司。对袁经理说，“给，发票。”
袁经理笑得呛了喉咙，一边咳嗽一边带王石“参观了发票的真面目”。
“他们要发票。”王石又回到特发的财务室了。
“早开好了，我还纳闷不开发票怎么能收到钱。”小张说。
再次来到养鸡公司财务室，王石“彻底糊涂”了：塑料袋仍然没有用处，却拿到两张一模一样的薄纸——银行转账单。
特发公司财务室的小张告诉王石，这个转账单就是钱，如果对方账上有钱的话。
用王石的话说，在这两来两往的经历中，他“深刻感受到业务知识的贫乏，尤其财务方面，更是个门外汉。” “从那以后，我每天下班无论多晚，都要看两个小时财务书。还学着记账，下月初跟财务的对照。三个月后，我阅读财务报表没有障碍了。”
今天，“房地产教父”面对巨大的成功和名望，如此讲述他跌跌撞撞的第一步。而在那个时代，很多“第一桶金”的传奇剧都有这样一个相似的脚本。
王石的公司在不断发展。在那个年代，不断调整的宏观政策，有时就是企业的生命线，而王石总能及时感觉到春江水暖。
1986年，深圳市颁布“国营企业股份制试点暂行规定”。他偶然看文件的影印件，立刻坐不住了。1988年11月21日，一个名叫“深圳万科股份有限公司”的股票上市交易。它的董事长和总经理，叫王石。
与此同时，万科进入房地产开发。
此后，万科的路子与众不同。很多企业都在“多元化”的时候，王石开始卖掉万科蒸馏水公司、零售公司、拍电影的公司、做广告的公司、做商业礼品的公司，最后做成一个专业房地产公司。公司业务遍及全国十多个大城市。
1992年，中国狂炒房地产，业界完全被“利润率低于40%不做”的暴利心态左右，王石却语惊四座：“万科高于25%的利润不做。”此前，从1988年到1992年，万科的利润基本可以达到100%，而在当时房地产的狂飙中，超过100%的赢利乃至暴利非常普遍。
但是，王石此时已经领悟到，市场暴利终归要趋于平均利润。企业在其扩张过程中，一定会归于常态。果然，90年代中期，房地产行业遭遇猛烈震动，由于万科早就进行了风险控制，在此风潮中，逆水行舟，实力得到进一步增长。
王石的远见，90年代中期就已显现。企业多元化渐成潮流时，他反其道而行之，实行专业化。当时，由于摊子铺得太大，万科业绩开始徘徊。随后，王石做出了决定万科命运的决定：收缩战线，专注于住宅地产。1995年年末，万科开始将业务缩小到京、津、沪、深4个城市的住宅地产业务。2001年，万科将万佳百货72%的股份卖给了华润总公司，至此，万科完完全全变成专一的地产公司，成为中国地产第一品牌。而后来多元化扩张的企业，莫不大伤元气。
尽早让出总经理的位置，更让王石走在一般企业家的前面。从1990年代开始交权，到郁亮正式接班，在万科，没有出现老板与职业经理人的纷争，也没有诸侯内斗的血腥场面出现。这无疑得益于王石对于人性的洞察，对于“天下大势”的把握与遵从。在王石看来，创业成功既确立创业者在企业中的权威作用，又形成了他们的经营模式。但是，竞争环境在变，许多优秀的创业者都是糟糕的管理者。为此，王石成为“职业经理阶层”最积极的倡导者和推动者，他将自己定位于万科“最大的职业经理人”。时至1999年春天，他终于辞去总经理之职，只出任董事长，完成了一代创业者向第二代领导者转移的使命。
更难能可贵的是，王石对于商业“大道”的坚守——万科因坚持不行贿，而成为业内的另类。在王石看来，市场经济由契约精神来驾驭，不搞不正之风，恰恰符合了市场经济原则。这样也许现在可能会吃亏，但是，它符合现代商业社会的基本规则，从长远和全局来看，一定会更有前途。在官商勾结最盛、背离真正商业化最远的地产行业，万科的不行贿，更如一股清流。万科多年来之所以持续发展，掌舵者王石没有像周正毅、杨斌等人那般身陷囹圄，对整个企业界来说，是令人深思的。
（方子俊综合自《南昌晚报》
《中国新时代》）