文章标题 全文   多个检索词，请用空格间隔。

       
       总经理张建国对记者说：“有人曾断言，邢台的公交走不出困境，而邢台公交可以说：不!”
        记者听后不觉一振。邢台公交人的的确确创下了这样一个奇迹：从一个背负沉重负担、步履艰难的丑小鸭，变成了一个上至政府、下至百姓都喜爱的白天鹅。党委书记、总经理张建国上任八年间，凭着智慧和勇气，凭着多年的经营意识和管理经验，凭着对党、对人民的一片赤子之心，一次次改革，一鼓作气完成公交建设投资6700万元，更新车辆444．部，新开辟公交线路13条，成为全省建设系统先进单位。
       踏上风光旖旎的牛城，面对改革开放风头正劲的邢台公交，记者问起张总成功的秘诀，他却微笑着只向记者透露了八个字：“自我发展，滚动前进!”
       蝉变前的焦虑与阵痛
       1996年底，随着改革的不断深入，公交企业经历着一场生死考验。当时的邢台市公共交通总公司，由于受计划经济传统经营观念的困扰，在计划经济向市场经济转轨过程中，未能及时调整经营战略，加上政府自1995年始终没有对邢台公交的场站建设和购车进行投入，企业运力严重不足。1426名职工，只有118部车，运行车辆的一半是超期服役，而且其中43部还是即将报废的车辆，资格最老的一部老爷车，已跑了18年。车辆顶棚破损，四处透风、漏雨。基础设施匮乏，无固定始发、中转、休息场所……
       ——企业负担沉重，冗员众多，人车比高达12：1，职工思想观念老化、陈旧，等、靠、要意识严重；且曾一度因内部管理不严，对干部职工队伍放松了强有力的思想政治工作，使一部分职工精神支柱动摇了，导致了信念不坚定，思想混乱；有的司、乘人员纪律松弛，意志消沉，更有甚者违法违纪，贪污票款……
       客运市场竞争激烈，20世纪90年代后期，社会办公交线路开始冲击公交客运市场，国有公交独占城市公交客运市场的格局被打破，个体车无序增长，公交外部生存环境恶劣；财政补贴多年不到位，企业亏损挂账逐年上升，至1997年初已达778．3万元……
       1997年11月，40岁的张建国临危受命，出任邢台市公共交通总公司党委书记、总经理。他出身于贫脊荒凉的农村。滏阳河边贫困的土地和像土地一样贫困的父老，教给他负重的耐力和献身的品格，外表的严肃和内心的热情在他身上恰如其分地结合在一起。张建国的心在隐隐刺痛，他的眼前多次闪现出邢台市公共交通总公司广大干部职工的焦虑、苦恼、奋发、抗争的面孔。他在深入调研的基础上，对其中的症结了然于胸：不是城市生活不再需要公交车，按市区50万人口计算，即使拥有200台运营车辆，人均拥有的公交出行能力也低得可怜，而公交只有118台旧车，市民需要的是方便、快捷的出行工具，而公交车却可遇不可求，让人久等不至，市民盼望得到舒适、快捷的服务，而公交车旧、噪音大、等得长、外面下雨里面流——是公交提供的服务远离了市场的需求。
       走出困境，从何处起步?张建国首先在人事制度改革上出招。他坚信一位哲人的名言：人类是一部不断否定的历史。他对传统的说法和做法从不盲目参与“大合唱”。在一次领导干部会上，他发表一个大胆的观点：“我要为这个‘历史冤案’平反：一个和尚挑水吃、两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃。——这所谓千古真理，实际上是一冤案。和尚多了没水吃，责任在方丈，不在和尚。你方丈管理有方，谁还不去弄水?!分明是‘将帅无能，人才无用’，领导有病，怎能在群众身上开刀?”
       张建国痛下决心，在总公司破天荒地提出了改革经营机制的宏伟的战略决策：下放经营自主权，实行模拟市场的法人化管理。把对原总公司下属单位实行的指标考核为主的粗放型承包模式改为“集体承包、利润包干、超利分成、欠利全补”的承包经营办法，使下属公司由单纯的生产执行者变为生产经营者，做到人人肩上有担子，个个心中有目标；针对机关机构改革设置中存在的问题及部分岗位交叉重叠的弊端，提出了“减员增效、精干高效”的机构岗位设置原则，根据企业生产经营的需要，采取合、撤、并、转的办法，将公司机关管理机构由原来的21个处室减少到现在的13个处室，人员由原来的320人经转岗、分流等有效措施减少到现在的144人；其次是打破原有的工资制度和工资结构，全面推行与企业经济效益挂钩的岗位工资，使每一名干部职工的劳动贡献与劳动报酬相对应，体现了同工同酬的分配原则。随着“岗位工资”推行，在干部职工队伍中建立起了“岗变薪变、易岗易薪”的动态分配制度，同时拉开了岗位工资的差距，加大了岗位工资活化的比例，因而极大地调动了干部和职工的积极性，使企业管理结构更加合理。同时，改革用工制度，实行竞争上岗，打破了原有的分配式用工模式，无论管理人员还是一线职工均实行双向选择竞争上岗，凡未被组合者，一律视为待岗；启动企业内部劳务市场，对不能如期完成生产经营指标、出现违章违纪人员一律实行下岗培训，使企业职工由“要我工作”转变成“我要工作”，生产积极性明显提高；在建立高标准的动态用人机制上，根据企业发展的需要．本着“上精、中强、下活”的体制改革原则，坚持“看学历，不唯学历，要会干的；看年龄，不唯年龄，要能干的；看才能，不考虑个人恩怨，要肯干的”，大胆改革用人制度，对干部实行考评淘汰制，优上劣下，先后提拔8名德才兼备、富于改革意识的青年干部走上了领导岗位，而对12名通过考核不称职的中层干部一律降职使用……
       新的用人制度和经营机制，推倒“围墙”，直面市场，各不相靠，人人自危，激发了公交人的积极性。他们有风的使风，有雨的使雨，八仙过海，各显其能，运营中坚持保安全，促效益，弘扬公交形象；降成本，增收入，扩大国营公交阵地。营运额就像是得到孙悟空的真传，翻着跟斗上升。三年后，他们运营收入排在全省各公交总公司第三位，成为全市一颗冉冉升起的新星。
       总经理的公交梦
       张建国有着人生最宝贵的东西：一种永远进击的上进心，而且不会被时间冲淡，只会与日俱增。他成为新闻人物后，没有在领奖台上逗留、陶醉，而是马上开始了新的挑战。在企业的发展上，张建国时刻想着要“闯出一条路来。”
       首先，要想驾驶着企业的航船在商海的风浪中继续前进，必须迅速占领日益扩大的公交市场，打破单纯依靠政府投资的旧观念，树立独立生存、自我发展的新观念。张建国大胆地在公交总公司会议上提出了“企业贷款、政府贴息”更新车辆的重大举措。一时间，总公司领导班子成员议论纷纷：“张总，市场经济这么严峻，我们总公司怎能负债购车?万一不成，后果不堪设想。”
       “张总，我们还是小改革，小发展……”
       改革既给公交总公司带来了机遇，同时，又把总公司推向了汹涌澎湃的市场经济的大市场。在市场经济激烈的竞争中，数不
       清的社会上的个体车，涌向了客运市场，使邢台市公共交通总公司行将报废的老旧车辆难以抗衡。车辆更新是公交企业硬件建设的重要环节，也是市场经济条件下企业生存和发展的基础保证，如不迅速更新车辆，又怎能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，搏风击浪?更何谈挺立潮头，创造出辉煌的业绩。如此这般，就必须杀出一条血路，就必须下决心改革。购车难，特别是现时全国交运市场经济一直下滑，且总公司背负债务累累，更是举步维艰。但张建国深知，历史的辩证法就是这样：大改革大发展小困难，小改革小发展大困难，不改革不发展更困难。想到这里，张建国力挽狂澜，斩钉截铁地说：“不敢将航船驶向大海，就永远不能到达彼岸。”
       历经艰难坎坷，邢台市公交总公司总经理会议最后决定：负债购车。一时间，为解决购车难，张建国发疯般地四处奔波，跑市进省，上下求索。酷暑盛夏，他不顾烈日炎炎，也不畏滂沱大雨。精诚所至，金石为开。1997年9月，总经理张建国终于以总公司车间做抵押，第一期贷款250万元，购车25部，半年后就见了效益。1997年至1999年，公交总公司筹资近3400万元，购进新车334部，运营线路由16条增至21条，市区每隔500米就有公交车站，候车只需等2—3分钟，邢台市的百姓仿佛在一夜之间流行了乘坐公交车，买月票的人越来越多，每月销售4600多张，年运营收入比1996年底增长了3倍。
       接着，张建国又着手股份制改造。
       张建国想：“企业的发展要靠创新，企业的创新又首先是带头人观念的不断更新。船小好调头已经过时，搏击大风浪必须造大船，公交未来需要企业规模化、集团化，需要相应的股份制。”认清了形势，2000年初张建国即开始筹划对公交公司部分线路进行股份制改造。公司经过研究，决定将市区繁华线路6路作为试点，募集资金240万元，组建大众巴士股份有限公司。2000年7月5日公司正式投入运营。通过改制，公交总公司使职工与企业的利益紧密结合，巴士公司营运两年多来，取得了良好的经济效益，2001年完成行驶201万公里，营业收入500多万元。在6路和16路改制成功的基础上．公交总公司2001年又对1路、2路、4路进行股份制改造，成立众兴巴士有限责任公司，营运收入近500万元。
       改革的成功还一举带动了公交总公司劳动用工制度的突破。线路加密后使得原来双班制运行模式明显不适应，张建国当机立断，决定实行以线定车、以车定人、以岗定员、以效定酬，改双班为单班，将人车比降到4：1，人工总成本过去占总成本56％，如今降到30％。劳动生产率提高了，职工收入也大大增加。现在，邢台市公交总公司驾驶员月平均工资1030元，提高了37．4％，乘务员月平均工资722元，提高了20．6％，平均每人每月增加收入300元。
       邢台市公交总公司更新了车辆，对部分线路实行股份制改造，再不断调整开发线网，开拓创新，做大做强。
       继而，为尽快把邢台市区线网开发的宏伟蓝图变为现实，总经理张建国和他的一班人又开始在整个邢台市市区的土地上艰难地跋涉……酷暑盛夏，烈日炎炎。张建国乘坐着蒸笼一样的轿车在邢台至内邱县城沿途每一个站牌下，详细向乘客问询、征求意见、了解客源、客量情况。他详细在笔记本上记录着，一点一滴进行着艰辛的市场调查。
       张建国不辞千辛万苦，好不容易刚刚实地勘探完邢台至内邱县城的线路，继而又马不停蹄．开始了邢台至崔路线路的市场调查。渴了，喝口凉水。饿了，啃口面包。短短半个多月时间，他竟勘探了5条线路。由于过度的劳累，他发起了高烧达39．5度，患了感冒。总公司的干部职工含泪劝他住院。然而我们的张建国总经理啊，嘴角张了张，好像要说这里的工作，一分钟也离不开自己。新的线网亟待开发，最佳线路方案正在制定。一时间，张建国全然把一切困难都置之度外……也不知经过了多少个不眠之夜，多少回冥思苦想，多少次的线路实地勘察，科学的决策就这样诞生了：延伸1路到胡家庄、11路到石井、双楼、19路到老电厂，调整4路经过市区，9路到内邱县城……
       一个个方案的拿出，邢台市公共交通总公司都要有经济成本的付出，而换回的却是万千乘客的出行方便，乘客的快捷。邢台市市区2路是多年的环城线路，站多线长，客流不集中，俱是学生、月票、老人乘车，经济效益不明显。许多人都劝总经理张建国做出决策，调整运行路线，以提高票款收入。但张建国却说：“为了保证公交服务群众，方便乘客宗旨的实现，公交付出一些经济利益也值得。”就这样，至今2路不但没有改线，而且还换上了崭新的大公共汽车，正点安全地奔驰在环城线上。2001年12月，公交总公司还在南和县投资160万元，注册成立了南和县兴和城乡客运有限责任公司；2001年到2005年陆续新开了15、20、21、22、23、24、26、27、28、30路等多条线路。与此同时，总经理张建国时刻不忘公交是人民政府为人民办好事、办实事的有效载体，在他积极倡导下，邢台市公共交通总公司在邢台市市区内主要站点，安放了6块大型不锈钢公交线路示意牌，方便市民乘车；在4路、18路车厢内设置伤残军人专座；且为市区离休干部办理了1526张免费乘车证，当为国家工作了一辈子的老干部们拿到硬硬的免费乘车卡时，激动、兴奋无以言表，只是不住地点着头：“感谢党和政府，感谢公交还想着老同志。”接着，总经理张建国为更大范围地发展邢台市公共交通事业，他还千方百计筹措资金336万元，完成了修理车间建设、大修厂危房改造、变压器增容等基本设施建设，填补了公交30年来的多项空白，使邢台市公共交通总公司焕发出勃勃生机。邢台市公交线网已覆盖市区的大部分街巷、社区，形成牛城一道道亮丽的风景线，得到了市委、市政府和广大市民的一致赞许。
       到2003年，公交已取得了显著的成绩，营运收入五年翻两番还多，职工每年人均创造效益25600元，职工人均年收入增长1126元。偿还了自1992年以来的各项欠账，包括养老保险560余万元，失业保险60余万元。同时，还弥补了一部分企业补贴后的挂账亏损。公交社会效益和企业精神面貌也有明显提高和改善。企业运营步入良性循环，企业实力大大增强。许多人认为可以松口气了，然而张建国又把眼光放在了无人售票和IC卡乘车上。
       实行无人售票在张建国的脑海中酝酿已久，作为一个思想超前的领导人，他深知企业发展如逆水行舟，不进则退，公交实行无人售票是适应市场经济发展、提高全员劳动生产率、降低企业经营成本的有效途径，同时在提高社会文明程度上，也起到了促进作用。在实施前，首先由公司驾训班提前培训储备了200名驾驶员，随后购进20部新车用来增加运力，又经过了缜密、到位的前期宣传，以及内部职工培训、人员转岗分流，
       投币箱、收银中心的安装建设，所有工作一一落实到位。2003年6月10日，市区13条线路、200部公交车一举成功实施无人售票，市民积极配合，主动响应，无人售票得到了意想不到的良好效果，公司内部没有一名职工下岗，并且经济效益越来越明显，起到了减员增效的效果。
       更新车辆、股份制改造、线网开发、实行无人售票四大调整，增强了邢台市公交总公司的生命力，在激烈的市场竞争中，立于不败之地。
       超常规的跨世纪航程
       张建国有这样的思考：生产和经营是企业的躯体，文化是企业的灵魂。
       他认为，一个企业经常在某一个地区进行生产经营活动，企业文化必然打上这个地区的烙印。企业领导人要有意识地把这种地域特色注入到营运中去，使之成为一笔巨大的财富。因此，他在公交营运活动中尽量注入具有地方特色的文化内涵，使邢台市公交总公司有风格独特的人，品位高雅的“青年文明号”、“巾帼文明岗”、“安全示范岗”，讲究信誉的营运活动。
       “企业文化的深处是诚信”——张建国理解到这一点，便把信誉建设当成企业文化的重要内容，努力塑造良好的企业形象。
       为了更好地打造“诚信公交、礼仪公交”新形象，牛城公交唱响了创建文明行业的主旋律，大力开展“标准化文明公交线路”创建活动，加大员工服务培训力度，邀请相关专家、教授讲授乘客心理学、服务礼仪、语言艺术、普通话等内容，规范服务言行。公交总公司党委书记张建国在全省公交行业中率先建立了“党委书记抓服务”制度，要求各级党组织紧紧围绕公交服务主体强化自身建设，总公司和各分公司相继制定了一系列服务制度，完善了牛城公交服务体系。首先，增强制度化管理。严格管理，立章建制是关键。近年来，随着企业的发展和规模的继续扩大，张建国亲自建立和完善了30余项涉及营运、安全、服务、人事管理、劳动纪律、油材料等多方面的规章制度和管理办法，为企业实现严格管理、落实到位提供了必要的保证和科学依据，满足了企业现代管理的需要。信誉是公交的品牌，乘客的投诉和反映则是检验公交工作最好的试金石。张建国在公交管理上坚持投诉回复制度。即对乘客的投诉务必做到认真对待、及时落实，确有服务问题的，责任单位、责任人必须向乘客当面道歉，回复处理结果。同时总公司建有二级投诉网络，总公司营服科、经办室、稽查大队都建有专门投诉电话记录台账，专人登记、逐一落实，多头齐动，确保无一落空，件件有回答，桩桩保落实。这已成为公交坚持多年雷打不动铁的制度。近年来，在公交公司内部管理上，对员工触动最大，社会反映最强烈的当属对贪污票款行为的处理，经总公司职代会讨论通过了《关于司乘人员违反票务制度处理规定》，对贪污票款行为确凿、事实清楚的司乘给予解除劳动合同或辞退处理，并向总公司缴纳五千元到一万元的经济损失赔偿金，同时规定公司内部无论是领导还是职工，如果谁为其说情，谁就掏钱。因此当有关部门按照程序处理完一名违纪职工，往往公司总经理并不知道。难怪社会外界的人曾说：因为贪污票款开除一名职工而不用老总批，没想到公交公司制度这么严、这么铁。公交公司制度化管理还体现在对中层干部的管理、考评上。每年年终由总公司对中层干部定期进行业绩考评和业务考试，对考评列后三位和工作失职的中层干部给予撤免职或降低职务待遇处理。近两年间，先后有十余位中层干部受到相应处理。公交公司近年来不断发生着令人瞩目的变化，其内在的还是源于员工理念的变化，思路的变化，爱岗敬业意识的增强。近年来，张建国始终在管理中探索一套规范运行、自觉惯性的运行机制，不依靠某一模式，某个时期，而是倡导一种规范，一种意识，一个机制。近年来，因为安全行车、勇救伤员、见义勇为、创新工作、建言献策等方面的突出表现，张建国先后对20余名员工分别给予500——2000元总经理特别奖的奖励。第三，增强数字化管理。如果说公交这几年变化是全方位的，那么唯一不变的则是以人为本的管理理念，张建国把严格的钢性管理和柔性的人文关怀有机结合，一切为了职工，一切依靠职工，这一切又与各种数字密切相关。对安全行驶50万公里以上的驾驶员、行驶25万公里以上无大修的驾驶员、年出勤330天以上、年运营趟次100％的司乘总公司给予重奖。在对省级青年文明号、巾帼建功示范线路以及公司优质服务长期保持优势的线路进行严格考核、检查的基础上，每月每人分别奖励50——100元。标兵、模范都是实实在在的“重量级数字标准”，广大职工干有目标、比有榜样、心服口服，工作干劲和企业凝聚力迅速提升。用数字显示工作成绩，用数字量化工作标准。张建国近年来又将数字化管理应用到企业科技进步之中。先后实施了无人售票、IC卡乘车，还将全面实施智能化调度管理，由此实现对客流、车速、人员用工、油材料消耗等方面的准确统计，实现企业由单手工操作，劳动密集型向科技智能集约型转化。
       张建国用制度化、规范化、数字化的管理实现了公交的科技进步，管理升级；用严格的管理打造着高素质的职工队伍，打造了亮丽的企业形象，极大地调动了司乘工作积极性，司乘们以“你我彼此微笑，世界因此变小”、“车票有价情无价，有限服务无限情”、“苦于常人不知处，乐在乘客满意中”为座右铭，在车上准备了便民袋、便民扇、垃圾桶、坐垫凉席、方便钩、报纸、意见本，介绍邢台风景的知识卡片。车厢顶棚四周碧绿鲜亮的葡藤拉花，扶手上红色的保暖护套，车窗上是遮阳的窗帘和艳丽的窗花。还有的车组在车内设置了“为您服务台”，为乘客预报天气和电视节目。乘客上车如同进入温馨的“乘客之家”。针对公交车辆乘客密集，客流来源复杂，极易传播有害病菌的情况，公司于2003年5月推出了对“公交车消毒”的优服新举措，每周用消毒液对车厢靠背、扶手等进行一次全面擦洗，努力为乘客创造卫生清洁的乘车环境。公交人的主动服务、超前服务、导游服务、换位服务、知识服务把自己的心与乘客贴得更近，牛城市民亲切地感受到公交车漂亮了，公交服务更人性化了，赢得了领导和市民乘客的信任和赞誉。诚信，给了邢台市公交总公司以丰厚的回报。
       张建国在古老而又美丽的牛城编织成出神入化、栩栩如生的图画。邢台市公交总公司客车，在邢台大地上轧出一条条成功之路，留下一份份令人深思的答卷……
       (责任编辑 商 震)