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       [关键词]母子公司；控制流程；绩效评价
       [摘要]基于控制流程的母子公司绩效评价体系将母子公司绩效评价指标体系分为投入绩效评价、过程绩效评价和产出绩效评价三部分。投入绩效评价包括员工和供应商评价；过程绩效评价包括创新、经营、售后评价；产出绩效评价包括财务绩效和客户绩效评价。
       [中图分类号]F270 3
       [文献标识码]A
       [文章编号]1003—8353(2007)03—0183—04
       母子公司绩效评价是母公司对子公司的绩效评价。与单体企业绩效评价相比，其特殊性源于母公司对子公司管理的特殊性。在母子公司关系中，公司与子公司分别作为独立的法人实体存在，管理控制是母公司实现对子公司管理的重要方式。母公司通过控制机制实现对子公司的管理，以达到减少代理成本、激励子公司经理层和实现企业集团整体价值最大化的目的。绩效评价是母公司对子公司控制(下文简称母子公司控制)的重要手段，母子公司管理控制与绩效评价是融为一体的，始终贯穿于母子公司控制流程中，母子公司控制的效果通过子公司绩效得到反映；同样，母子公司绩效往往取决于母子公司控制的水平，其绩效评价研究也应该建立在母子公司控制基础上。因此，有必要建立基于控制流程的母子公司绩效评价体系，使母子公司绩效评价为母子公司控制服务，并最终促成母子公司战略的实现。
       一、母子公司管理控制机制与绩效评价
       学者们从不同的角度对母子公司控制机制分别分类。Jarillo和Martinez(1990)将控制机制分为正式和非正式两种，其中正式控制机制中包括产出控制(Output Control)，即对于组织单位管理层次所呈报的档案、纪录及报告所做的评价。明茨伯格称此控制机制为“绩效控制”，如财务绩效、技术报告、销售和营销资料等。
       曾纪幸、司徒达贤、于卓民(1998)将控制划分为四类：行政控制、人员控制、绩效控制以及文化管理机制。余明助(2000)指出曾纪幸等所提出的绩效管理机制即为产出控制，主要有绩效报告制度、利润中心、绩效评价、薪酬激励等，即根据子公司的运营状况来激励与约束子公司高层管理人员。
       欧驰(Ouchi，1977)将控制视为一种评价的过程，即将控制分为输出控制与行为控制，输出控制中认为经理人的最终绩效是由收入、市场占有率和获利率来衡量，而行为控制强调由政策与程序来引导管理的决策。当组织绩效难以评价且任务复杂程度高时，组织无法以行为控制和输出控制直接控制员工，就会特别重视“输入控制”，以弥补行为控制与输出控制的不足。
       余明助、秦兆玮(2002)将控制按照行为控制(Behavior Control)、产出控制(Output Control)、社会控制(social Contr01)三种类型：行为控制是指组织通过集权官僚控制、清楚的程序、紧密的监督和行为评估来影响个人或群体达成目标过程所采行的手段；产出控制包括绩效标准设定、评量、采取修正行动的传统性控制，对子公司运作阶段成果的评估控制，建立子公司报告制度来搜集成果信息，再配合人员薪酬制度的建立，使子公司的绩效与财务奖励联结，以减少监督成本；社会控制又称为文化控制，是指透过共享的价值观与文化，在管理者之间建立起具有共同目标、价值观、信仰的环境，以便能够控制其行为与决策。
       根据上述学者对控制机制的分类，作者按照控制流程将母子公司管理控制分投入控制、过程控制及产出控制。这三种控制类型相互作用，相互补充，共同组成了一个完整的母子公司控制链条。投入控制是指通过对子公司的人力资源、供应商原材料等投入状况进行评价与监控，防患于未然，同时也有利于过程控制的开展，是一种事前控制；过程控制是指对子公司整个运营流程进行全方位的评价与监控，是一种事中控制，它能够有效地监控子公司的运营过程，更易于对子公司进行产出控制；产出控制也叫结果控制，是指通过对子公司经营结果进行评价来控制子公司的运营，避免出现大的绩效目标偏差，提高整个企业集团的收益水平。
       母公司为了有效控制子公司，需要根据母子公司的控制流程对子公司的投入控制、过程控制和产出控制三个阶段进行绩效评价。基于此，本文提出了基于控制流程的母子公司绩效评价模型。(如图2)。在投入控制阶段，子公司投入了人力资源、原料等资源，对此阶段进行投入绩效评价有助于提高投入资源的质量和使用效果，促进过程的改进和产出的提高；在过程控制阶段，子公司将投入的资源进行转化，这一阶段决定了产出结果的效果与效率，对此阶段进入过程绩效评价有助于提高子公司的内部运营流程；最后为产出控制阶段，此阶段的产出绩效评价是检验子公司盈利能力、发展能力、偿债能力的最重要手段，有助于准确评价子公司的真实业绩。
       二、基于控制流程的母子公司绩效评价指标体系构建
       根据母子公司绩效评价模型，基于控制流程的母子公司绩效评价指标可以划分为投入绩效指标、过程绩效指标和产出绩效指标三类。
       (一)投入绩效指标
       子公司投入到企业运营中的资源决定了企业运营流程的变革优化以及产出结果的好坏，与企业的最终财务绩效有着密切的关系。母公司对子公司进行投入绩效评价，一方面有利于促进子公司对投入资源的重视程度和综合利用率，增强子公司的核心竞争力和可持续发展力；另一方面，母公司能够对子公司绩效进行事前控制，避免产生大的绩效目标偏差。在投入过程阶段，子公司投入的资源包括人财物三个方面，其中“人”代表子公司的人力资源，“财”是指母公司对子公司的投资，“物”则是指从供应商采购来的原材料以及半成品等。“财”需要在产出控制阶段进行评价，因此子公司投入绩效评价主要包括员工评价和供应商评价两个方面。
       1．员工评价。在现代企业中，人力资源是企业最可宝贵的资源，是企业核心竞争力的载体，因为企业运营所需要的活动和任务都由人来操作，员工能力、素质以及工作积极性、主动性的高低将直接影响着企业的转换过程以及产出结果，最终影响企业的长远发展潜力。因此，子公司管理者应十分重视对其员工的投入，加大学习与培训力度，努力提高员工的能力和素质。子公司员工的投入绩效体现在员工培训、员工能力、员工满意度等方面。
       2．供应商评价。随着企业越来越注重核心能力的培养和核心业务的开拓，从外部获取资源(Outsourc-ing)已势在必行。以往的母子公司绩效评价鲜有涉及供应商绩效评价的，但是随着外包业务的迅猛发展，供应商绩效已经成为影响子公司绩效的重要因素。母公司对子公司进行供应商评价的目的就是促进其加强供应商管理，提高投入资源的质量，降低投入资源的成本，为整个子公司的绩效提升打下坚实的基础。对供应商的评价主要集中于产品价格、产品质量、交货情况、售后服务等方面。
       (二)过程绩效评价
       内部过程是指从确定顾客的要求开始到研究出能满足顾客的产品与服务项目、制造并销售产品或服务，到最后提供售后服务、满足顾客要求的一系列活动。内部管理过程的效率和有效性是实现顾客满意和财务业绩的
       必要条件，是企业改善其经营业绩的重点，也是集团母公司控制子公司的重要环节，因此过程绩效评价也日益受到母公司的重视。按照企业内部价值链的构成，内部过程可划分为创新过程、经营过程和售后服务过程。
       1．创新过程评价。创新过程是一个不断改良和变革的过程，表现为企业确立和培育新的市场、新的客户，开发新的产品和服务。创新过程是创造价值的长期过程，而经营过程则是培育价值的短期过程，因此相对来说，创新过程的重要性比经营过程更为重要，尤其对于高科技企业更为明显。企业只有不断创新，才能保持活力，才能赢得竞争优势。研究与开发是创新过程的重头戏，也是企业价值链的重要环节，已经变得越来越重要，因此创新过程的绩效主要体现为企业研究与开发绩效。为了促进企业创新，企业必须重视并设计反映研究与开发绩效的指标。研究与开发绩效评价指标主要体现在研究开发费用、研究开发能力以及研究开发获利能力等方面。
       2．经营过程评价。经营过程也即生产过程，是指从接受客户的订单开始到将完工产品交付给顾客的过程。这一过程强调对现有客户及时、有效、连续地提供产品和服务。过去的经营过程绩效评价过分强调生产成本，而忽略了产品质量以及生产时间等指标，但是在知识经济时代，随着科学技术的飞速发展以及企业竞争环境的日益激烈，要求企业以最低的成本、最高的效率、最好的产品与服务来满足顾客的需求，因此对经营过程的绩效评价应成本、质量、效率并重，其评价指标有成本、质量、生产效率、设备效率等。
       3．售后过程评价。售后服务是指企业在客户购买产品以后，向客户提供的有关安装、使用和维修等方面的指导或工艺性活动。产品的整体概念包括核心产品、形式产品和附加利益三部分，其中附加利益又被称为延伸产品，即通常所说的售后服务，因此售后服务是完整产品不可分割的组成部分。作为企业内部过程的最后一环，良好的售后服务是企业赢得顾客的重要途径。评价售后服务过程有利于企业重视和改善售后服务，提高顾客满意度。售后服务最主要的评价指标是售出产品故障及时排除率，即在售出产品出现故障后企业及时排除故障的效率，这一指标可用本期售出产品故障及时排除次数与售出产品出现故障次数之比来表示。
       (三)产出绩效评价
       产出控制是母公司对子公司控制的最后一环，能够对子公司的本期经营成果进行及时的监控，并根据其成果进行未来的战略决策，因此产出控制是母子公司控制中最常用的手段。母公司对子公司的产出控制包括两个方面，一是子公司的财务结果，即子公司的财务绩效如何；二是子公司的客户结果，即子公司对其客户的管理绩效。子公司客户结果与子公司财务结果之间存在着一定的因果关系，即前者决定了后者，它揭示了子公司财务结果产生的动因，有助于子公司加强其客户管理，提高客户满意度，以获得更好的财务结果。因此，产出绩效评价包括两个部分：客户绩效评价和财务绩效评价两部分。
       1．客户绩效评价。随着竞争的日益激烈，企业的产品和服务本身已经很难分出优劣，谁能把握客户的需要，加强客户关系管理，谁就能取得竞争优势，立于不败之地。客户关系管理(cRM)的目的就是通过持续提高客户满意程度，获得更多新客户，留住更多老客户，从而扩大企业市场份额和提高企业利润率，因此客户绩效评价应包括五方面内容：客户满意度、客户获得率、客户保持率、客户利润率以及市场占有率。
       2．财务绩效评价。虽然财务绩效评价的重要性因平衡计分卡评价方式的推广似有降低，但作为最终产出结果评价的财务绩效评价始终是企业绩效评价的落脚点，因此财务绩效评价指标仍是最为重要的企业绩效评价指标之一。财务绩效评价指标体系包括企业盈利能力、偿债能力、营运能力等众多类别，其各项财务绩效评价指标根据资产负债表、利润表和现金流量表中的财务数据进行计算得出。其中，盈利能力包括投资报酬率、净资产收益率、销售毛利率以及销售净利率等；偿债能力包括流动比率、速动比率、资产负债率、所有者权益比率等；营运能力包括存货周转率、应收账款周转率、资产周转率、流动资产周转率等。
       根据上述分析，作者构建了基于控制流程的母子公司绩效评价体系模型。
       三、基于控制流程的母子公司绩效评价指标体系特征
       基于控制流程的母子公司绩效评价指标体系与传统的基于财务指标的母子公司绩效评价指标体系有着明显的区别，其主要原因在于这一全新的评价指标体系是建立在母子公司管理控制流程的基础之上的，适应了母子公司管理体制的本质要求。具体来说，基于控制流程的母子公司绩效指标体系有以下特征：
       1．控制流程与绩效评价流程相辅相成。母公司对子公司的控制流程按投入产出原理分为投入控制阶段、过程控制阶段和产出控制阶段，而每一阶段都需要相应的绩效评价手段相辅：投入控制阶段进行人员绩效评价和供应商绩效评价，以确保高质量的投入；过程控制阶段需要做好创新过程、经营过程以及售后服务过程的绩效评价，以确保整个企业运营流程的顺畅：而在产出控制阶段，母公司需要评价子公司的最终产出结果，包括客户绩效和财务绩效两部分。
       2．各绩效评价指标体系之间存在着因果逻辑关系。财务绩效评价指标是母公司对子公司绩效评价的最后一环，而要实现子公司的财务绩效目标，必须使客户满意，提高客户绩效；子公司财务绩效和客户绩效的提高离不开子公司创新过程、经营过程以及售后过程绩效的改善；最后，只有严把投入关，提高人员绩效和供应商绩效，才能使整个企业运营流程顺畅，达到客户和股东满意的目的。由此可见，各项绩效评价指标体系之间存在着因果逻辑关系，控制流程前端的绩效影响后续控制流程的绩效，为了取得满意的最终产出绩效，必须努力提高各个控制流程阶段的绩效。
       3．各控制流程阶段的绩效评价结果有利于母公司战略管理的实施。绩效评价结果有利于及时发现子公司在战略实施过程中的偏差，使母公司采取相应的纠偏措施，避免子公司管理失控。
       在母子公司管理控制实践中，基于环境和条件的差异，不同的母公司对子公司或同一母公司对下属的不同子公司的控制力度或集分权的程度是不同的。按母公司对子公司权力分配的程度，可分为集权、分权和集分权相结合三种管理控制模式。从流程角度对母子公司管理控制的绩效进行评价，体现了母公司对子公司控制的全面与深入。由此可见，此种绩效评价方式适宜于母子公司集权的管理控制模式，而对其他两种控制模式尤其是分权的模式是不适宜的。但作为一种母子公司绩效考核的思路，对其他两种模式也有借鉴作用，如对分权模式的绩效考核可只从产出角度进行考核。对于不同母子公司绩效评价模式下的指标体系构成以及母子公司绩效评价模式与控制模式的匹配性问题，是需进一步研究的重要课题。