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       编者按：
       中德GTZ项目第1期赴欧考察团一行15人，以“领导干部胜任能力模型及领导干部选拔与培养”为题，于2006年5月11日至5月26日在德国、荷兰、比利时、意大利考察。为了了解考察成果，本刊记者采访了考察团团长刘伟(新华社人事局局长)、副团长宋援朝(中组部培训中心副主任)同志。
       记者：请您谈谈发达国家对领导干部胜任能力模型(以下简称能力模型)研究开发的背景及其意义。
       刘伟：近年来，欧洲各国致力于公共管理的改革，改革的——个重要方面，就是对能力模型的研究与应用。
       以德国北威州公共部门为例。1999年，联邦政府为适应经济、社会发展的需要，颁布了《现代国家——现代行政》改革发展计划。新的改革计划旨在通过强化现代行政管理，既能精减机构，又能确保国家有效干预和宏观调控目标的实现。
       2001年，北威州政府自行成立了一个政府委员会。经过两年的广泛调查，该委员会提交了一份研究报告，北威州政府根据报告提出的问题，专门任命了“改革事务专员”并成立了领导干部管理改革工作小组。2004年，工作小组提出了有关改革建议，内容涉及“领导干部”的范围、领导原则、能力模型、领导干部培训方案、领导干部的发展等，其中，领导原则是研究建立能力模型的基础。
       “选择最适当的人员”体现了人力资源理论的最优化原则，也是建立能力模型的根本原则。由此可见，能力模型是为了适应公共行政管理改革的需要而产生的。其目的是要解决领导干部的甄选、能力评估、能力开发、培训和发展等方面的问题。它是一种有针对性地选拔培养领导干部、帮助领导干部更好地发展的人力资源工具。
       记者：发达国家能力模型的具体内容是什么?
       刘伟：西方学者所谓的能力模型，就是通过对众多优秀领导者能力的分析，归纳出若干能力要素，并为每个能力要素归纳出数条清晰准确的行为描述作为具体标准，据以选拔和培养公共部门和大型企业所需要的领导人才。
       由于各国公务员管理体制的不同，其能力模型在表述上存在一些差别，但在不同的制度环境中，对高级公务人员的素质能力的要求基本上是相同的，其共同点如下。(一)目标与战略思考能力。西方国家高级公务人员能力模型对高级公务人员制定并推动目标实现以及战略思考的能力均提出了较高的要求，除了强调高级公务人员应具备战略性思维能力、逻辑思考能力、分析能力，更注重组织目标的塑造和推动，进而将组织成员凝聚于共同的组织目标下，以实现行政系统的高效率。(二)沟通能力。沟通能力是高级公务人员必须具备的关键能力。西方国家的能力模型都将沟通能力放在非常重要的位置。高级公务人员除具备组织内部的沟通协、调能力外，更重要的是作为组织的代言人，要具备宣传、说服公众的能力，以及与其他部门沟通协调的能力。(三)人际关系的建立和维护能力。与私营机构内部高级主管人员相比，行政部门高级公务人员在人际关系的建立和维护上有着更高的要求，除了要理川页组织内部的人际关系，更重要的是要与公众和其他部门之间建立和维系良好关系。(四)客户导向能力。发达国家多种形式的能力模型都提及高级公务人员必须具有客户导向能力和服务意识。这是各国政府在职能转型过程中，向私营机构学习，引入全新管理理念的新趋势。它要求高级公务人员具备企业家的思维模式，围绕政府的客户——公众开展工作。德国要求公务员，不仅在意识上要想着公众，更重要的是在行动上，一切要以公众的需要和满意为出发点和落脚点。(五)学习与创新能力。为适应新世纪的挑战，欧盟各国政府均要求高级公务员具备较强的学习能力，不断充实提高自身能力，并在组织内部创造“学习型组织”的氛围，通过学习来获取并保持组织的核心竞争力；同时要求高级公务人员能创新，能提出新的方案和计划，以有效配合组织的目标、战略的实现。(六)其他方面。与其他国家相比，德国在领导干部胜任能力要求方面更加突出强调领导干部的决策能力、创新能力和人力资源开发能力。因为员工是做好本单位工作的基本力量，如何调动员工的积极性、如何帮助员工设计好职业发展的道路以及形成团队的合力，是一名领导者必须认真思考的问题。
       记者：发达国家如何应用能力模型?应用效果如何?
       宋援朝：欧洲各国在能力模型应用方面给我们留下了深刻的印象：一是对能力模型在人力资源管理中的应用非常重视。不论是公共管理部门，还是私营机构，都把能力模型作为领导干部培养与选拔的基本标准。二是方法各具特色。虽然美国率先使用能力模型，但欧洲各国并没有照搬美国模式，而是根据各自国家企业的特点和实际，来开发能力模型应用的模式和方法。三是可操作性强。欧洲能力模型应用的一个显著特点就是以能力模型为基点，开发了一系列的人力资源管理工具，具有很强的可操作性。如一对一谈话，即上级与下属进行深入的、有针对性的个别谈话。欧洲各国政府机构及企业普遍认为这种方式对于提升个人能力、改善工作绩效具有重要作用。再如，360度评估。即除上级对下级进行评价外，还包括下级对上级评价、同级评价、服务对象或客户评价及自我评价等方式，以此对领导人的能力进行全方位测评。为了保证测评结果的客观和公正，公共部门和私营机构通过公开招标，将评估委托给咨询公司承担，由专业评估师进行评估谈话，最后综合测评谈话情况，提交分析报告。
       能力模型的应用主要体现在如下四个方面
       (一)绩效考评方面
       能力模型的应用主要表现在绩效考评方面。把能力作为绩效考评的重要内容，由注重结果转为结果与能力并重，考绩与考能有机结合，通过发挥人的潜能，提高工作绩效，实现人职匹配。其主要特点如下。一是注重考能。德国北威州2001年实行新的绩效考评制度，把考评内容确定为适应性、能力和绩效三项，主要考核被考核人在多大程度上适合担任领导职务。德国拜尔公司的绩效考评主要分为业务表现和领导力表现两部分，不仅考核业务工作目标的完成情况，而且考核领导素质和才能，对其岗位胜任能力进行评估。二是能力量化测评。根据能力要素及具体行为描述，由考评人对被考评人的能力进行量化打分。德国的量化测评采用5分制，4分至5分的不超过30％；欧盟采用20分制，18分以上的不超过15％。量化打分的好处是对能力的评价更加准确和科学，避免了以往对能力的评价过于抽象等问题。三是重视考评结果的运用。考评结束后公布考评结果，并作为职务晋升、加薪、培训、辞退等的重要依据。德国将考评结果与职务晋升直接挂钩，规定只有考评优秀者才具有晋升资格。意大利按照考评成绩发放绩效工资，规定50分以下的被考评人没有绩效工资。比利时和欧盟规定，两次考评达不到要求的，政府有权解雇其工作。德国汉高公司规定，如果领导人的自我评价与其下属的反馈结
       果差距太大，人力资源管理部门就要介入，或者对共进行培训提高，或者进行岗位调整。
       (二)选拔方面
       能力模型在选拔方面就是按照岗位胜任能力要素选人用人，让合适的人做合适的事。选拔分为内部选拔和外部选拔。内部选拔范围为公共机构或本系统内部。其主要特点包括：一是只有考评成绩优秀者才具有申请资格；二是重点考察申请人是否具备岗位胜任能力，对其能力进行量化测评；三是选拔委员会的成员除人事部门和用人单位有关领导和人员外，还包括公务员或员工代表、妇女代表和残疾人代表，具有较强的代表性；四是拟任职人选在正式上岗前必须接受一定时间的培训，进一步强化岗位胜任能力。外部选拔是指从公共机构或企业外部选拔。其主要特点如下。一是突出能力为本。根据所需岗位要求确定胜任能力，按照胜任能力确定专业方向和选拔条件。二是重视心理和性格测试。运用电话面谈、调查问卷和分析性测试等多种方法和手段，全面了解和分析申请人的性格特征和心理素质。三是注重采用面试方法。通过人事部门的能力面试、用人单位的专业面试和测评中心的测试，综合运用案例分析、角色扮演、实际工作演练、竞争性小组讨论、合作性任务测试等现代化测评方式，全面考察申请人的岗位胜任能力和解决实际问题的能力。
       (三)培训开发方面
       欧洲各国公共部门和私营机构都非常重视能力模型在培训开发中的应用。其主要特点如下。一是培训以提高能力为目标指向。比如，德国联邦公共管理学院对拟提升为处长的处员所进行的培训分三个模块进行，其中第一个模块是专业能力和方法能力的课程。德国北威州内政部要求选拔的后备领导干部在4—5年中参加各种模块的培训，培训内容主要是领导能力，如怎样沟通、怎样处理冲突等等，其次是专业能力。二是增强能力培训的针对性和个性化。根据个人的职业发展计划和定期绩效考评结果，在与岗位胜任能力进行比较的基础上，确定个人的能力差距，设计培训项目和课程，缺什么能力培训什么能力。欧盟对高层领导人员的培训，针对提高培训对象能力的需求，确定培训的重点内容。培训结束后由培训师提交一份评估报告。德国、意大利对中高层领导人员实行一对一培训，采取量身定做的方式，设定专门培训项目，安排有关专家进行专门训练。三是注重实践锻炼。德国联邦公共管理学院的学员学习时间为3年，其中1年半用来实习。德国北威州内政部警务司规定，在警察晋升职务前，必须到不同地区的警察局交流锻炼。德国汉高公司确立了3×2模式，要求每个管理人员必须胜任两个以上岗位、熟悉两个以上业务部门、在两个以上国家工作过。四是注重“经验分享”。在培训方式上，欧盟提出了MTP模式，即主要通过“经验分享”，而不是一套现成的教材来培训。私营机构如汉高公司也持有同样的理念，公司组织分布在全球各地的管理人员进行专题研讨活动，为来自公司各地不同部门、不同领域的领导人员提供聚会交流的机会，领导者可以根据自己的弱项，参加不同的研讨；围绕企业文化、战略性发展计划等重大问题，相互启发和学习借鉴。
       (四)潜能评价方面
       欧洲公共部门和私营机构运用能力模型对领导干部及其后备人才进行潜能评价，并把评价结果当作培养和使用人才的重要依据。潜能评价对测评人员的专业素质要求较高，潜能评价工作通常被委托给专业咨询公司承担。
       德国亿康先达国际咨询公司每年要给全球500名左右高级主管作“管理层评估”。具体方法步骤如下。(1)依据能力模型，由2名咨询师与被评估人进行2—3小时的面谈。面谈的主要内容，一是职业成长经历，即做过什么?二是针对个别具体情况的深入谈话，即怎样做的?二是对自己发展的期待。四是周围人对自己的看法。五是个性特征。(2)进行360度评估。(3)咨询师提交报告。报告内容包括根据9种能力和7个等级绘出的能力曲线，与同级职位的人进行比较后得出是否称职的结论。更重要的是，报告还根据对潜能和绩效的综合分析，得出该领导人员是否有提升的必要的结论。汉高公司通过IMAC(国际测评中心)对公司高级别的领导人进行测评，主要是进行潜力分析。这样的测评在高层管理人员的职业生涯中有1—2次。对于管理人员来说，参加测评也是自愿的。如果不参加IMAC测评，也就意味着放弃了提升的机会。
       能力模型的建立为人力资源的管理提供了新的理念。但是，无论是研究公共管理的专家学者，还是公共部门、私营机构负责人力资源管理的官员，在评价能力模型的应用效果时都持十分审慎的态度。他们认为，能力模型的开发使用是近两年的事，总体上说还处于起步和探索阶段。此外，能力模型本身具有的不确定性，以及绩效考评周期较长、成本较高、程序繁琐、考评的主观性、应用主体不够明确等等因素，也影响了应用的实际效果。有的专家学者强调，在已经形成的“能力模型热”中，还要防止形式化的倾向。
       记者：西方国家能力模型的探索及应用对我们有什么启示?
       刘伟：主要有以下六个方面的启示。
       (一)人才是所有资源中最重要的资源。在考察中，我们深切感受到西方国家无论是公共机构还是私营机构，都尽可能地开发利用人才资源。为了达到这一日的，他们不仅注重把人放到与其能力相适应的岗位上，而且注重在工作岗位上培养提高已有的能力，不断培养新的能力，同时还利用科学手段，测评潜在能力，并充分开：发和利用这一能力。这些做法，不仅体现了对个人才能的高度重视，更深刻体现了对人的尊重，同时，减少了管理成本，获得了最大利益。
       (二)录用或选拔干部要注重素质、综合能力和发展潜力。现在欧洲公共部门和私营机构在录用工作人员时，仅把在校学习成绩作为基本条件，侧重的是对个人素质和解决问题能力的实际能力测评。在领导干部选拔中，既重视业绩又重视能力，既重视身体素质又重视心理素质。在选拔考评的方法上，从偏重定性向定性和定量并重转变，从抽象向具体转变，从经验向科学转变。我国也高度重视领导干部的能力建设，对公务员提出了能力建设的具体要求，但在不同级别的领导干部应该具备哪些能力，如何测评这些能力等方面研究还不够，缺乏可操作的方式方法。
       (三)绩效考评要注意客观公正、科学精细。绩效考评历来是各国公务员队伍建设的重要环节，也是人事管理工作的重点和难点。欧洲公共部门和私营机构基于能力模型，创造了一些绩效考评的方法和途径。比如360度测评、谈话反馈、主管领导负责制等。我国公务员实行的年度考核与他们的定期绩效考评相比，主要存在年度考核方法不够科学、考评等次太粗、考评结果对晋升提薪作用不大等问题。要解决这些问题，就必须增强绩效考评的科学性和实效性。
       (四)人员培训要注重针对性、实践性和人的全面发展。欧洲各国在人员培训工作方面具有计划性、针对性和实践性强等特点，尤其是在中高层领导人员的培训上，不仅舍得投入，而且注重满足个性化的学习需求。相比较而言，尽管近年来我国在干部教育培训上做了大量工作，取得了明显成绩，但是还存在对培训工作的重要性认识不足、投入不够、针对性不强、培训渠道少、培训形式单一、中高级领导干部的个性化培训不突出等问题。
       (五)积极探索人力资源管理的新办法。通过考察我们看到，欧洲各国在人力资源管理方面进行了大量积极有益的探索，如对公务员实行合同管理、协商确定工作目标和薪金报酬、把一些人力资源管理职能委托给咨询公司办理。目前我国正在深化干部人事制度改革，学习借鉴欧洲国家在人力资源管理方面的新理念、新方法，可以开阔我们的思路。
       (六)努力提高组织人事干部的素质。当前，西方各国都在探索人力资源管理的理论与实践，我国也在深化干部人事制度改革，积极探索人力资源管理的新方法、新途径。在这种形势下，我国组织人事部门干部的素质状况，将决定组织人事部门的改革的深度和工作水平，影响到深化干部人事制度的改革。通过本次考察，我们迫切感到，组织人事干部提高自身素质是必需也是必要的。
       与西方国家相比，我国的人力资源工作，无论是在人才的使用方面，还是在培养和开发方面，都还有一定的差距。当然我们既不能妄自菲薄，也不能崇洋媚外，而是要从我国实际出发，吸收借鉴外国的先进经验和好的做法，来改进我们的工作方式，提高工作效率。
       (责任编辑 李其庆)