[摘 要]实行内部营销将改善内部服务质量，进而提高员工满意度。通过文献研究，构建出商业银行内部营销与员工满意关系模型，并以湖南省30余家商业银行的员工为实证样本，验证了模型的假设关系。研究发现，商业银行内部营销的构成维度招聘、沟通、培训、激励、授权、参与管理、银行文化对员工满意均具有直接的正向影响。据此，本文从内部营销角度提出了提升商业银行员工满意度的策略建议。
[关键词]商业银行；内部营销；员工满意；实证研究
[中图分类号]F830.33 [文献标识码]A [文章编号]1008-1763(2008)06-0068-05
随着我国金融市场的全面开放，众多外资银行的涌入导致了国内商业银行业人才的大量流失。如何提高员工满意度，降低员工流失率，已成为当前国内商业银行业亟待解决的问题。国内学者针对商业银行如何通过内部营销来提升员工满意度进行了一些探索性研究，但这些研究大多局限于理论推导和定性分析。本研究试图在理论和文献综述的基础上，运用实证分析方法，探寻出商业银行内部营销的构成维度以及各维度对员工满意的影响，这对于提高国内商业银行员工满意度，促进商业银行业的健康发展，有着十分重要的理论意义和实践价值。
一 文献综述
内部营销(Internal Marketing)首先出现于服务业营销研究领域。Rafiq&Ahmed(1993)将内部营销理论的发展过程划分为员工满意、顾客导向、战略变革管理三个阶段。其中在员工满意阶段主要研究内部营销与员工满意的关系。Sasser&Arbeit(1976)指出，员工是服务性企业最重要的市场，一旦把工作视为产品，把员工当作顾客，管理者就会像关心外部顾客一样关心员工。Berry(1981)认为，内部营销是将员工视为内部顾客，通过采取类似营销的策略和开展类似营销的活动有效地影响员工，调动其积极性，进而提高员工满意度。Berry&Pa-rasuramen(1991)研究指出，内部营销是通过发展符合员工需要的产品，以吸引、发展、激励及留任组织需要的优秀员工，其核心思想是员工满意。
Rafiq&Ahmed(2000)提出了内部营销理论模型。模型表明，内部营销是通过采取类似营销的方法：协调和整合部门之间的活动、激励员工、培养员工的顾客意识，从而确保向顾客传递高质量服务以赢得顾客满意。王德胜(2006)构建了“内部营销运作模型”。其中观念变革、内部顾客研究、内部营销实施策略、员工满意是模型的主流程；管理支持、组织变革和诱因刺激是内部营销的保障因素。张言彩等(2007)创建了“基于员工满意的内部营销规划模型”。模型以顾客满意为最终战略目标，以期通过创造内部顾客满意来实现外部顾客满意。
目前许多服务企业包括商业银行都已经开始推行内部营销(Sargent&Saadia，1998)。Caruana&Calleya(1998)实证研究表明，内部营销与零售银行经理的组织承诺正相关。
Papasolomou&Kitchen(2004)研究指出，内部营销作为一种观念已被英国银行业接受，但在实践中如何开展内部营销还需进一步探讨。Papasolo-mou&Vrontis(2006)研究发现，通过内部营销，英国零售银行可以协调和整合员工行为以营造一种内部服务文化，而这种内部服务文化对树立品牌形象和提升品牌价值至关重要。
傅玲玲(2003)研究指出，银行开展内部营销应从以下几方面着手：树立内部营销意识；创造优秀的企业文化；为员工提供发展的机会；创造良好的工作条件；交流内部信息。
郭朝晖等(2004)指出，商业银行实行内部营销的思路是：制定内部营销计划；细分内部市场；招聘合适人才；加强员工培训；进行有效沟通；营造创新文化。向云(2006)认为，商业银行推行内部营销的步骤是：首先，开展内部营销调研；其次，进行内部市场细分；最后，运用产品整体概念进行营销策略组合。
三 研究模型与假设
通过文献综述和理论推导，笔者构建了商业银行内部营销与员工满意关系模型(如图1)，并以此提出本文的研究假设。
Tansuhaj等(1987)指出，一个完整的内部营销方案应从招聘合适的员工开始。郭朝晖等(2004)认为，商业银行实行内部营销，首先应以不同岗位的具体要求为基础，招聘合适人才，以保证吸收的员工易于同企业核心价值观相融合，减少新员工与组织的磨合成本，进而能够提高员工满意度。故本研究提出假设：
H1：招聘对商业银行员工满意度具有直接的正向影响。
Berry&Parasuramen(1991)指出，沟通是内部营销的重要维度。保证银行内部营销渠道畅通，能够实现管理者和员工的良性互动，提高员工的满意度和忠诚度(郭朝晖等，2004)。向云(2006)认为，沟通是商业银行内部营销成功的关键。
Gounaris(2008)基于酒店行业内部营销的实证研究表明，沟通对员工满意具有积极显著影响。
故本研究提出假设：
H2：沟通对商业银行员工满意度具有直接的正向影响。
培训与激励是内部营销计划的重要环节(Tan-suhaj等，1987)。Papasolomou&Vmntis(2006)研究表明，培训与激励是内部营销成功的基础。Pa-pasolomou&Kitchen(2004)指出，商业银行开展内部营销，应针对员工的不同特点和需求层次进行培训和激励以提高员工满意度。故本研究提出假设：
H3：培训对商业银行员工满意度具有直接的正向影响。
H4：激励对商业银行员工满意度具有直接的正向影响。
授权是赋予员工职权并提高其能力的过程。参与管理通过增加员工对决策过程的投入进而影响组织绩效和员工满意度。Rafiq&Ahmed(2000)认为，授权和参与管理是反应内部营销的潜在变量。Seibert等(2004)在内部营销框架下考察授权对员工满意的影响，研究发现授权对员工满意具有正向影响。Gounaris(2008)基于酒店行业内部营销的实证研究表明，授权和参与管理对员工满意具有积极显著影响。故本研究提出假设：
H5：授权对商业银行员工满意度具有直接的正向影响。
H6：参与管理对商业银行员工满意度具有直接的正向影响。
Berry(1981)指出，通过与雇员沟通和组织文化变革来实施内部营销，可以提高员工满意度。傅玲玲(2003)认为，企业文化是银行内部营销的核心。Papasolomou&Vrontis(2006)研究发现，内部顾客观念对英国零售银行的员工满意度和忠诚度具有显著影响，而树立内部顾客观念正是塑造创新性
银行文化的重要一环。故本研究提出假设：
H7：银行文化对商业银行员工满意度具有直接的正向影响。
四 实证检验
(一)量表与样本
本文采用问卷调查法收集数据，参考Gounaris(2008)和崔瑜(2007)在相关研究中的内部营销量表，并结合商业银行的实际情况，从招聘、沟通、培训、激励、授权、参与管理和银行文化七个方面的22个题项来测量商业银行内部营销。
本次调查采用便利抽样与分层抽样相结合的方式，调查对象为商业银行的员工。调查的银行包括中国工商银行、中国农业银行、中国银行、中国建设银行、交通银行、光大银行、兴业银行、招商银行、中信银行等，共发放问卷350份，收回有效问卷285份，有效回收率为81.4％。
(二)数据分析与解释
本文使用SPSS15.0统计软件进行数据分析。
1 探索性因子分析
用样本数据对测量内部营销的22个项目进行KMO指数与Bartlett"s球形检验。结果显示，KMO系数为0.877，Barflett"s球形检验的显著性水平小于0.01，说明适合因子分析。
本文运用因子分析对测量内部营销的22个项目提取主成分，以特征根大于1的标准截取数据。结果表明，问卷中的22个项目能较好地被7个因子解释，累计解释方差比例达到77.338％。旋转后的因子载荷见表1。
在分析各个因子所包含的项目意义的基础上，参照国内外学者对内部营销构成维度的定义，并结合商业银行的实际情况，笔者对萃取出的7个因子依次命名为招聘因子、银行文化因子、激励因子、授权因子、参与管理因子、培训因子和沟通因子。
2 信度与效度检验
本文采用Cronbach"s a系数检验量表的信度。总量表的Cronbachs a系数为0.930，各因子的Cron-bachg a系数均大于0.800(如表2)，说明量表的内部一致性很好，模型的信度符合标准。
效度的衡量方式主要有内容效度和结构效度。本文的调查量表以国内外学者的理论文献为基础，并征询了业内专家的意见修正而成，因此量表能够符合内容效度的要求。从因子分析中得知，量表的累计方差解释量为77.338％，说明量表具有较高的结构效度。
3 相关分析
本文以Pearson相关分析，考察内部营销各维度与员工满意度之间的相关关系。结果显示：招聘、银行文化、激励、授权、参与管理、培训与员工满意度在0.01的显著性水平上相关；沟通与员工满意度在0.05的显著性水平上相关(如表3)。
4 回归分析
在相关分析的基础上，本文以内部营销7个维度的因子得分为自变量，员工满意度为因变量，进行多元回归分析。估计的多元回归模型为：
ES=α+β
1X
1+β
2X
2+β
3X
3+β
4X
4+β
5X
5+β
6X
6+β
7X
7+λ
式中，ES为因变量员工满意度，X
1-X
2为内部营销的7个维度，α为常数项，β
1-β
7为回归系数，λ为随机误差。
回归分析结果如表4所示：7个维度的VIF值均为1，表明变量间不存在多重共线性问题；D-w值为1.726，接近2，说明误差项不存在序列相关；调整的R2为0.550，这样的拟合优度，对于一般的实证分析是可以接受的，表明回归方程对样本数据有55％的代表程度；F值为31.888，其相伴概率值(P值)为0.000，小于指定的显著性水平0.05，因此回归方程显著；7个维度的T统计量的相伴概率值(P值)均为0.000，小于指定的显著性水平0.05，因此7个维度均可通过T检验，说明7个维度的变化能较好地解释员工满意的变化。
综合以上数据分析，可验证本文提出的研究假设，如表5所示。
五 结论与管理启示
研究表明：商业银行内部营销的构成维度依次为招聘、沟通、培训、激励、授权、参与管理、银行文化；各维度对员工满意均具有直接的正向影响，但各维度对员工满意的解释和影响力存在差异，由强到弱依次为银行文化、授权、招聘、参与管理、培训、激励、沟通。
根据研究结论，笔者认为商业银行应从内部营销观念出发，积极开展有效的内部营销活动以改善内部服务质量，进而提高员工满意度和忠诚度，提高服务竞争力。
(1)培育银行文化。首先，银行应坚持以人为本的企业文化，奉行“员工第一，顾客至上”的经营理念，体现银行对员工的尊重，使员工与银行同步成长。其次，银行应培育以服务为导向的企业文化，使每一个员工都把为彼此和顾客提供优质服务作为最基本的工作方式和最重要的价值取向。
(2)向员工授权。银行向员工授权应做到以下三点：第一，管理支持，即提供信息并移交决策权；第二，知识支持，即提供培训，使员工具备分析情况并做出恰当决策的知识和能力；第三，技术支持，即为员工提供拥有信息的技术支撑。
(3)招聘合适人才。在招聘和甄选过程中，既要考察应聘者的教育背景、从业技能等一般素质，同时还需对应聘者的性格、价值观等进行测试，选出与银行文化和价值观相匹配的员工。
(4)实施参与式管理。银行应从领导、参与制度、员工、组织四个层面保障参与式管理的有效实施，使员工能够在不同程度上参加组织的决策过程，并能够与管理层处于平等的地位研究和讨论银行的重大问题。
(5)加强员工培训。银行应建立培训教育体系，对员工进行有计划地分类培训。培训应有针对性，不同员工在银行营销过程中的职能和作用不同，因此需要进行不同内容的培训。另外，培训应不间断地进行，并由提供相应服务的人员担任培训师。
(6)合理应用激励机制。银行应建立科学的薪酬激励机制，实行按岗位定酬、按业绩定酬的分配方法。在精神激励和情感满足上，应强调工作丰富化，形成互相信任、关系融洽的团队；应赏罚分明，客观评价员工的工作，激发员工的工作积极性。
(7)建立柔性开放的沟通渠道。首先，通过下行沟通，使员工了解银行文化、价值观、组织目标等；其次，通过上行沟通，使银行了解员工对有关政策、制度等的意见及员工认识上的差距；再次，通过平行沟通，使各部门信息交流顺畅，改善部门关系。