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       [摘要]对企业战略联盟竞争模式及在汽车工业中的运用进行了分析，肯定了其在我国汽车工业发展中的实践，对湖南省在推进新型工业化进程中加快企业战略联盟的实践进行了探讨。
       [关键词]汽车工业；战略联盟；企业
       [中图分类号]F272　[文献标识码]A　[文章编号]1008—1763(2008)02—0072—04
       一　企业战略联盟模式初探
       两个及以上社会单元为了一个或多个目标而采取的多种形式的合作即为战略联盟。在当前全球一体化竞争的条件下，企业为求生存、求发展，基于合作竞争的理念，出于对市场的预期和企业总体经营目标的考虑，采取合资合股、交叉持股、订立契约等多种方式构建的互相依存、资源共享、取长补短、利益均沾、风险共担、共对市场的战略合作伙伴关系，即谓建立了企业战略联盟。以企业战略联盟的竞争模式参与市场竞争是促进现代工业发展壮大的重要途径，主要有四方面特点：
       1．优势得以迅速整合与加强
       企业间包括合作研发、生产内容的横向战略联盟的建立，可迅速实现加盟企业的优势互补，促进企业有专长的业务活动规模扩大，从而获得规模经营优势，同时使相应的产业水平优势进一步提高；而基于产业链延伸的纵向联盟，如产品与总成部件、零部件企业的战略联盟，则可使联盟的各方相互支持，集中优势资源提高核心业务能力，使之做得更好。
       2．成本得以迅速降低
       企业间形成战略合作联盟，在开发、生产或供应、销售等多方面按照各自优势进行分工与合作，通常不但可以降低与非联盟单位合作需谈判、监督履约等方面的交叉成本，又可使联盟企业因生产能力提高或扩大规模而降低内部生产组织成本，有利于使企业产品获得更低的生产成本，形成更大的竞争力。
       3．抗风险能力增强
       市场竞争日趋激烈，企业面临各种各样的风险，而企业战略联盟则可有效地提高抗风险能力，企业战略联盟的形成，各方在产品研发、生产、供销、信息、服务等多方面的合作，可以使产品与市场更贴近，为用户提供更周全的服务。此外，企业战略联盟可以增加企业与产品的美誉度，增强用户对企业与产品的信心。
       4．管理优势得以发挥
       结成战略联盟的企业，相互的企业文化互相影响、互相潜移默化地渗透，又方便通过相互交流、员工互换、联合开发、技能培训等多种方式从对方取得管理的经验和专业知识，实现知识的提升、创新和更新，以求得良性的互动。
       企业战略联盟是传统意义上企业合作的发展和延伸，它的形式多样，涵盖更为广阔，通常工业企业战略联盟可分三个类型：一是经营方面的生产联盟、研发联盟、供应联盟和销售联盟；二是产权方面的股权式联盟(合资或持股)、契约式联盟(合作)；三是从目标上可分为加强技术合作的知识型联盟和争取市场竞争的产品型联盟等。
       二　企业战略联盟模式在汽车工业中的运用
       从20世纪80年代初起，世界汽车工业掀起了战略联盟浪潮：克莱斯勒与代姆勒－奔驰的合并并控股日本三菱，福特入主日本马自达、通用参股菲亚特等，尤其是进入21世纪，丰田、日产、福特、代一克等联手组成了强大阵容，并与零部件企业合作共同开发新一代环保型汽车——燃料电池汽车的基础技术，这些都是企业战略联盟在汽车工业中运用的典范。市场的全球化、资本的国际化，汽车生产的专业化和社会化，无一不推动着汽车工业的巨头为争夺市场和资源而进行的跨国联合重组，战略联盟的形式使得世界汽车工业进一步分化，形成了掌控世界汽车市场的“6+5”的产业格局：通用、福特、代姆勒－克莱斯勒、大众、丰田、雷诺－日产六大汽车集团与标志－雪铁龙、本田、宝马、现代起亚、菲亚特五大公司2005年的产销量占世界汽车产销总量的80％以上，垄断着世界汽车工业的主要市场。几十年来，企业战略联盟模式一直伴随着汽车工业的发展与壮大，造就了汽车产业的六大“巨无霸”和五大巨人，形成了目前的产业格局，究其主因有：
       1．企业战略联盟竞争模式符合汽车产业的自身特点和发展规律
       众所周知，汽车产业有着鲜明的特点和发展规律，有着社会化大生产、规模经济的要求，战略联盟竞争模式是企业低成本扩张、迅速做大做强的有效捷径，选择这种方式可使企业风险降低，竞争力成倍增加。通常，在当今世界经济发达国家，汽车企业生存标准已达到了100万辆规模水平，要具备全球较强的竞争力需要达到年产400万辆生产规模，而世界六大汽车“巨无霸”年产规模均在400万辆以上，美国通用更超过了1000万辆产能，五大汽车“巨人”也均在200万辆以上。
       2．能大幅提高汽车产品研发能力
       汽车产品经历了百年的不断完善和发展，电子技术等多项最新科技成果的应用，使之成为现代社会高科技的代表。现代汽车日益人性化，对安全、环保、节能与防盗的要求日趋严格，随着汽车产品的技术水平的提高，技术法规越来越严格，生产工艺越来越简化、柔性化，生产周期越来越短，市场的差异化竞争越来越激烈，这些都对汽车产品生产企业的产品研发能力提出了更高的要求。企业战略联盟可以有效地增强产品的研发能力，节省研发成本和研发时间，使企业对市场的变化能迅速地作出反应。
       3．能真正实行优势互补，扬长补短
       汽车生产的每个企业由于其各自的发展历史不同，产品技术方向有异，因而在产品方向和产品研发、试制、生产、配套、销售、市场反馈等多个环节都不尽相同，相对而言互有优势和不足，双方的战略联盟可以全面整合产业资源，可实现在各个价值链环节上的资源共享和优化配置，调动各方的积极性，形成联盟的核心竞争力。
       4．产业全球化的实现相对快捷和容易
       从传统的观念上，地区概念、国家概念尤其是意识形态的禁锢很难突破，制约很大。汽车工业作为一种特殊的社会化的产品在突破这些禁锢，实现产业联合，在争取发展和壮大方面表现得尤为突出，这种企业联盟不仅发生在欧、美、日等资本主义国家，而且在西方国家与第二世界、与中国等第三世界国家之间的合作也开展得十分成功。这在于实施企业联盟战略受产权约束力较小，采用股份转让或其他形式的合作实施方便，运作灵活，加盟企业地位平等，很少有寄人篱下的感觉，且一切都在所在地法律下规范运作，因而所遇到各方面阻力就小，实施相对快捷和容易。
       三　我国汽车工业企业战略联盟实践
       实施战略联盟竞争模式，是加快我国汽车工业发展、迅速提高行业技术水平和市场竞争力的有效途径和现实选择。长期以来，汽车工业是我国政府重点支持、也是调控最严的行业之一，改革开放以来，受到世界潮流的影响和推动，我国汽车工业已展开了全面的企业战略联盟实践，带有鲜明中国特色的企业战略联盟是在国家政策的调控下，由中外企业合作而起步，逐步多元化、多种形式发展的，从80年代开始到
       现在，大致可以分为两个阶段：
       一是探索阶段。由于长期实行计划经济，致使我国汽车工业发展缓慢，封闭的市场造成了非正常饥饿，通常汽车价格是国外同类产品的几倍以上。在这种卖方市场时期，一汽的“解放”、二汽的“东风”车型竟然可以持续几十年不升级换代而持续畅销。在改革开放初期，为快速缩小我国汽车工业与国外的差距，政府制定了特别政策，积极争取国外知名汽车企业来华投资，上汽与德国大众合资，广州与法国标志合资，揭开了我国汽车工业企业战略联盟的序幕。
       在此阶段中，中国汽车产销环境有两个明显特点：一是典型的卖方市场，汽车产品长期供不应求；二是由于政策的不透明和法规不配套，加上体制的逐步转化，存在着一定投资风险，国外有实力的汽车企业来华投资合作的很少。直至90年代初，这种局面才得以根本扭转。
       二是发展阶段。从90年代初，特别是国家第一部“汽车工业产业政策”的颁布，标志着企业战略联盟的发展进入了新时期。改革开放促进了我国投资环境的大大改善，探索阶段企业战略联盟的实践引进了先进技术和管理经验，使得我国工业技术水平大大提高，国民经济持续向好和人们生活水平大大改善，中国汽车市场潜能也进一步“喷发”，此时的中国已成为世界汽车工业投资的热点，国家及时对汽车工业进行了宏观调控，对投资规模、产品技术、合作形式等多方面以产业政策和相关配套法规的形式进行了规范，企业战略联盟进入了一个正常、理性的发展阶段。此时，前阶段未涉足中国的世界汽车巨头相继登陆，如通用、福特、丰田、雷诺等世界顶级汽车公司争相来华合资设厂，开始了在中国大陆市场新的博弈，据2005年底国家统计局快报表明，整车行业合资企业已超过了50家，约占全部整车企业的40％。
       在国内外企业合资合作的同时，国内企业也逐步打破地域、行业、所有制的限制，开展了各种形式的合作，如东风公司控股广西柳汽，上汽入股广西五菱等，尤其是2007年底上演的上汽与南汽的全面合作和2008年初湖南车桥厂融入中联重科，被视为企业战略联盟的最新典范。这些大大小小难以统计齐全的企业战略联盟每天都在全国各地上演，通过资产的重组、资源的重新配置和流动，有效地治理了长年以来困扰我们汽车工业的“散、乱、低、差”老大难问题，增强了企业的实力和市场竞争力，促进企业进一步做大做强，至2006年底，我国处于第一系列的上汽、一汽、东风三大集团生产集中度大大提高，接近50％，超过了330万辆，加上长安、北汽、广汽、奇瑞、哈飞、华晨和吉利七大公司，生产集中度已达到80％以上。据初步统计，我国2006年产销过百万企业2家，60—99万辆企业为3家，20—59万辆企业5家。企业战略联盟全方位的实践，已改变了中国汽车工业的整体布局，壮大了中国汽车工业的整体实力，为中国经济建设作出了巨大贡献，为中国汽车工业全面进入汽车工业国际大家庭奠定了良好的基础。
       四　实施企业战略联盟是实现湖南汽车工业腾飞的关键
       湖南汽车工业是中国汽车工业的重要组成部分，经过四十年艰难曲折的发展历程，至2006年底，留下了拥有10家制造类生产企业、35家改装类厂家、5家摩托车企业和160多家零件生产企业的家底，2006年生产各类汽车产品10万辆，摩托车24万辆，实现销售收入168亿元，行业发展平稳而缓慢。
       我省的汽车总量占全国的比重不大，但有着一定的特点：长丰汽车是我国轻型越野车(SUV)知名企业，通过与日本三菱汽车建立企业战略联盟，利用三菱SUV技术，构建了猎豹汽车发展的平台，2005年建成了年产8万辆的生产规模，2006年销量为2.4万辆，约占全国SUV 8.7％的市场份额；北汽福田长沙厂面向广大农村城镇市场，充分利用长沙地区的配套条件发展轻型载货车，形成了10万辆的生产规模；吉利汽车入湘，在湘潭九华建设5万辆轿车基地；浙江众泰集团入主江南汽车，开始了新的一轮战略重组；湖南重汽与安徽华菱合作，建成了5000辆重卡和2000辆专用车底盘生产规模；中联与浦源全面战略联盟，携手壮大建设用专用汽车事业，创造了1+1>2的佳迹；粤美的重组三湘客车，进入了新的发展时期；零部件如亚新科南岳油泵、岳阳恒立汽车空调、湖南车桥、火炬汽车零部件、凌风车架、日立汽车电器等都在国内具有广泛的知名度，这些企业是当前湖南汽车工业的基础，聚集着湖南汽车工业腾飞的希望。
       不可回避，多年以来困扰着湖南汽车工业的“整车不强不大，配件积弱不振”这种相对于全国行业发展比较而言的整体格局仍未根本改变，主要问题包括：
       (一)汽车产品结构急需调整
       这是湖南汽车产业面临的首要问题，目前湖南的主导产品为越野车(SUV)和轻型载货车，越野车由于其产品特点在现阶段无法全面进入家庭，从2001年形成3万辆产能到2006年的8万辆生产能力，我省越野车销量均未能突破3万辆的大关，而同期全国汽车产量从2001年234万辆到2006年727万辆，产量翻了三倍，轿车增长量更大。据中国汽车工业协会SUV销量统计，2006年全国SUV销量22.87万辆，同比增长超过10％，但同业竞争的激烈使我省SUV从三年前的行业老大屈为第四位。为此，发展轿车是调整产品结构的唯一途径，而轿车是国家政策管理中最严格的一环；轻型载货车则面临着增加品种系列，增加产品技术含量，进一步做大做强的问题；零部件产业由于本省整车的带动量不大，使得曾雄居行业的中汽长电、岳阳恒立、长沙正圆等骨干企业风光不再，难以为继，除少数企业外，湖南零部件企业生产量最大的车身、货厢、车架等传统产品技术含量较低，能耗材耗大，整体技术水平有待提高。
       (二)政府宏观调控力度急需加强
       2001年省级政府机构改革使得汽车工业由一家综合管理变为同级相关部门多家各负其责、协调管理的局面，这种分权制可以充分发挥各部门积极性，共同推动行业发展，但极易造成各自为政、自行其是、协调不到位等弊端，造成管理缺位、调控失措。如近年来由于某些管理不到位，使得我省一家宝贵的制造类公告流失；而几年来全国专用改装汽车新增生产企业公告逾百家，尽管企业有要求，湖南省却至今一家未上，而企业生产公告是整车企业招商引资、开展战略联盟的基础和前提。
       (三)行业发展资金遇到阻力
       汽车工业是资金密集型的行业，大发展、大产出需要大规模的投人，如长丰汽车发展轿车和发动机等产品，形成国家规定的起始经济批量的年产能力，就需要投入140多亿元，此外，还需要等额的流动资金支持，若主要靠信贷，则银行难以承受。
       (四)新产品开发力量不强
       汽车产品尤其是轿车产品自主开发能力缺失，整车关键技术依赖外部；关键零部件开发力量整体很弱，除火花塞、南岳油泵等少数企业外，相当多企业难以与配套目标实现同步
       开发、同步技改、同步配套。
       分析湖南汽车工业发展的历程，不难发现，发展势头好、后劲足、增长较快的企业大多是通过引进、合资、合作等企业战略联盟方式来达成的，各地政府和相关企业进行各种形式的招商活动就是进行企业战略联盟的要约和前奏。采用企业战略联盟的形式来加快湖南汽车产业的发展已成为了我省行业和相关政府部门的共识。在湖南省推进新型工业化进程中，要加速汽车工业的振兴发展，就必须有针对性地在实行企业战略联盟竞争方式上做好文章：
       1．要从思想上认识到采用企业战略联盟是提高湖南汽车产业水平，促进汽车工业健康、快速发展的有效途径和重要方法。汽车产业的全球化和高科技特性，决定了靠自身力量无法在短期内超越国际汽车工业先进水平，只有走企业战略联盟的竞争模式，结合自身的基础和外部的优势才能做大做强。
       2．开展企业战略联盟要因地制宜，结合实际，有目的、有针对性地展开，取他之长、补己之短，最大限度地增强自身的竞争实力。如长丰集团在发展轿车产品时遭遇到了轿车生产许可、产品技术、生产手段、市场营销等一系列问题，若完全依靠自身力量去运作，时间不允许，机遇将会丧失，风险太大，唯一方向是采取企业战略联盟的方式与国内外有实力的公司实施合资、合作，才能迅速克服自己的不足，发挥长处，才有可能做强做大。上汽通用五菱、东风柳汽等就是很好的例证。
       3。充分发挥企业和政府的积极性来促进企业战略联盟的开展。企业联盟是一种企业市场行为，应在市场机制下运作，应由企业根据其发展和竞争需要来作出决策。政府的指导是宏观的，要避免选择对象上政府的“拉郎配”，避免捆绑式“婚姻”，政府应充分发挥协调服务的职能，加强综合环境治理和政策引导，为企业发展创造一个良好的外部环境。
       4．应注重汽车产业链的延伸，重视整车企业与零部件企业、原材料生产企业、营销服务企业间的战略联盟，应基于产业链上下游专业化协作来推进企业各种形式的战略联盟，形成优势互补、资源共享、共对市场、互惠互利的战略伙伴关系，共求发展壮大。如长丰控股风顺车桥，以契约方式协调各营销企业等。
       5．要重视高等院校、科研院所的科技和人才优势，在建立企业战略联盟时应尽量考虑以适当的方式将其纳入，充分利用其作为研发和人才培训的平台发挥功用。通常高等院校、科研院所在科技开发、学科研究等方面对于广大汽车行业而言有较明显的比较优势。充分发挥其特长有着事半功倍的作用。如长丰汽车与湖南大学合作，成立长丰汽车工程学院，利用湖南大学汽车学科的平台，为其产品开发、研究和人才培养服务，获得了满意的效果。
       6．建立企业战略联盟要发挥合作各方最大诚意，严格按照法律法规和协议章程办事，同心同德，共对市场。企业战略联盟的成败，很大程度取决于双方合作的诚意和是否按照法律法规、章程办事。湖南有着中外合作成功的经验，也保存着长沙汽制与台商合作失利的记忆，要充分汲取历史的经验教训，把握时机，把现在和将来的事办好。
       推动企业战略联盟竞争模式是推进湖南新型工业化、振兴湖南汽车产业的一项十分紧迫和关键的工作，需要处于内陆省份的湖湘人民和政府拿出充分的信心、智慧和努力，需要我们洒下辛勤的汗水。笔者坚信，在政府的宏观调控和大力支持下，在业内同仁的积极努力下，湖南汽车产业振兴的夙愿一定会在我们的努力中实现。