[摘要]根据大规模及多项目的特点，对大规模定制企业多项目进行了界定；在分析大规模定制企业多项目的概念、过程模型及特点的基础上提出进行多项目进度控制的必要性，同时，通过分析大规模定制企业多项目进度的制约因素提出大规模定制企业多项目进度进行控制的主要措施，并通过在省内一家企业实施，验证了措施的有效性。
[关键词]大规模定制；多项目；进度制约因素；进度控制
[中图分类号]F272 [文献标识码]A [文章编号]1008—1763(2008)02—0050—04
20世纪90年代以来，随着科学技术的发展，制造业所面临的市场环境发生了巨大的变化，即卖方市场转向买方市场，人们追求产品的多样化和个性化；产品更新换代加快，产品寿命周期缩短；企业之间的竞争越来越集中在产品的面市时间上。
大规模定制简单说来就是以大规模批量生产的高速度、低成本、高质量以及定制生产所具有的个性化、多样化进行生产。其主要特征是：以客户需求为导向，以现代信息技术、先进管理技术和柔性制造技术为支持，以模块化设计、零部件标准化为基础，以敏捷为标志，以竞(争)合(作)的供应链为手段。…对于这种新的生产模式，以往的管理方法已经不能很好地适应企业的生产管理需求。项目管理是一种有效的管理方式，它把每张订单作为一个项目，能够充分发挥其柔性管理的优势。企业在一段时间内同时有多个订单任务，各个订单之间存在一定的关联性与相似性，这就构成了一种典型的制造企业多项目的环境。MC项目管理既需要项目管理技术的支持，也需要项目参与各方很好的交流和合作，对项目管理者的领导艺术、能力及管理策略也提出新的要求。为获取更好的项目成果，在实际操作中需要采取适合MC特点的项目管理程序方法。
时间目标作为项目管理的三大管理目标之一，同时也是MC企业获利及赢得顾客的重要因素，在这里MC企业多项目的进度控制问题就更为突出。本文将从大规模定制企业多项目的特点进行分析，再针对MC企业多项目进度控制问题展开研究，分析MC企业多项目进度的制约因素，最后提出相应的控制方法与途径。
一 大规模定制企业多项目特点
(一)大规模定制企业多项目概念
大规模定制是一种集企业、客户、供应商和环境为一体，在系统的思想指导下，基于相似原理、重用性原理和全局性原理，将定制产品的生产问题通过产品重组和过程重组转化为或部分转化为批量生产问题，用整理优化的观点，充分利用企业已有的各种资源，在标准化技术、现代设计方法学、信息技术和先进制造技术及先进管理技术的支持下，根据客户的个性化需求，以大批量生产的优势提供定制产品和服务的生产方式。而利用多项目管理的相似性、成组性、系统性、全局性等原理，从整体上、全局上优化项目，注重系统性管理，充分利用企业的资源，提高企业的项目管理效率，实现组织整体项目的目标最优化，而不是只追求单个项目最优，从而增加企业利益的管理思想正符合MC企业的管理需求。
特别地，对于按订单设计(Engineer—To—Order，ETO)这样的大规模定制企业环境较为复杂，ETO是指必须重新设计某些新零件才能满足客户订单的要求，进行制造和装配后向客户提供定制产品。其全部或部分产品的设计、采购、零部件制造、装配和分销等都是由客户订单驱动的。通常在这样定制程度下一个企业很难独立完成一个订单任务，为降低成本、缩短时间，企业不但需要对企业内部资源进行优化整合，还要充分利用外部资源，使得企业的环境更复杂，制约的因素更多。在这样的环境下组织生产，要将这些特定的产品组织起来进行大规模生产，利用以往的管理方式已经不能满足需要。项目管理是一种有效的管理方式，通过它可以缩短大规模定制方式下产品的交货期，降低产品成本，并能够适应用户多样化和个性化的需求，更重要的是，它把每张订单作为一个项目，能够充分发挥其柔性管理的优势。企业是根据订单来组织产品生产的，每一张订单都是定制的、一次性的、独特的、制约性和目标性的，这与项目管理中项目所具有的特征不谋而合。因此，MC企业多项目的概念可能理解为：在大规模定制环境下，把从订单开始到交货结束为止的整个产品开发设计和生产过程理解为项目，企业在一段时间内面临有多个订单任务，各个订单之间存在一定的关联性与相似性，就构成了一种典型的制造企业多项目的环境。
(二)大规模定制企业多项目的特点
在分析以上MC企业多项目基本思想与概念的基础上，可以把MC企业多项目的特点归纳总结为：
(1)企业多个项目并行处理。企业接到订单的时间是随机的，这就使得企业可能同一时间内接到两个或两个以上的订单，并要对其进行处理。
(2)MC企业多项目之间存在着大量的相似性。将每个订单通过对其分解与识别，利用不同产品和过程中存在的大量相似信息及活动，对这些相似的信息和活动进行归纳并进行统一的处理。如项目A中的活动i与项目B中的活动r相似，项目B中的活动k与项目C中的活动i相似。由于活动之间存在相似，我们就可以把不同项目中相似的活动一起处理，提高效率及资源的利用率，这正充分体现大规模定制的快速与低成本的思想。
(3)MC企业多项目之间存在较大的关联性。某一个订单项目中的某项活动完成与否，可以促进或抑制另一个订单项目的某项活动的进度。如要完成项目B中的活动r的某些技术是可以直接或间接地从项目A中的活动i完成后获得。这样两个或更多项目之间存在的关系，可以称为项目之间的关联性。
(4)MC企业多项目是动态的系统。MC企业接到订单的时间是随机的，随时都会接到新的订单项目任务。这就使我们的多项目管理中随时会有新的项目进入或完成，形成了一个多项目的动态系统。
(5)MC企业多项目之间进度安排比较复杂。企业的生产环境复杂，资源有限，项目之间共享一个资源库，并且新项目随时进入的可能性高，使得在进度安排与控制上更为复杂。
(6)MC企业多项目进度控制更为重要。订单中部分或全部零部件是全新定制的，往往无法按照以往数据较准确地确定新任务的时间，使得在实施过程中实际进度与计划进度会出现较大的差异，这就对进度控制提出更高的要求，其进度控制显得更为重要。
无论从MC企业实现目标的要求的角度，还是从MC企业多项目特点来看，项目进度控制管理显得更为必要。只有加强项目进度的控制才能保证在复杂多变的环境下，MC企业多项目尽可能按原进度计划进行，能快速响应市场，按时交付产品，赢得客户的再次合作从而赢得市场。
二 MC企业多项目进度制约因素分析
(一)MC订单项目的过程
根据我们对MC企业多项目定义的概念及ETO在定制环境的特点，可以把订单项目过程大致
分为三大阶段：产品组装前阶段、产品组装阶段、产品交付阶段。在第一个阶段有订单的分解、通用部件的外购与批量生产、定制部件分解、通用零件的外购与批量生产、定制零件的分解、通用结构设计、定制结构的设计、原材料的采购等活动；第二个阶段有产品的组装、包装、检验等活动；第三个阶段就是产品的物流。整个过程如图1所示。
(二)进度的制约因素
ETO企业的每个订单都是独特的、一次性的、定制的，项目之间的关联性比较大，随时都会有新的项目任务，整个多项目的系统是动态的。所以企业很难根据以往的数据和经验准确地做多个项目的进度计划安排，加上很多不可预料的因素会影响进度，使得项目在实施过程中，实际进度与计划进度会出现较大的偏差。因此，我们在对项目进度采取控制的措施之前，一定要先对进度的制约因素进行分析与预测。对于不同的制约因素及同一因素在不同阶段的影响都要进行科学合理的分析与预测，这样才能对MC多项目进度进行科学有效的控制。
从MC企业的订单项目的过程中，可以把进度制约因素分为外部影响因素和内部影响因素，外部因素包括：意外因素(自然灾害、政策的变化等)、供应商(原材料的短缺、外购零部件的拖延)、合作企业(人员的矛盾、事件的纠纷等)、与客户的沟通(沟通的方式、沟通的有效性等)。在第一个阶段中需要大量的客户沟通、外购零部件或材料，使得外部因数的影响程度比较大。内部因素包括：非人力资源(设备、材料、燃料等)、人力资源(沟通、合作、组织等)。在第二阶段里内部因素的影响程度就会较多，这就需要我们加强对内部因素的控制。与外部因素相比企业对内部的控制力更强，我们可以把内部的因素都看成是资源，并对不同的资源进行分类。这些资源可以分为可更新资源、不可更新资源和双重约束资源三种。可更新资源是指在每个时段获得一定量的资源，这种资源的获得和消耗是以每一段为基础的(如机器、设备、劳动力等)；不可更新资源是指在整个计划工期内只能获得一定量的资源(如原料、能源等消耗品)；双重约束资源是指资源获得和消耗既在工期每一阶段受限，又在总工期上受限。双重约束资源可以被转化为相应的可更新资源和不可更新资源来处理(如资金、项目的投资总额是一定的，为不可更新的，而每个阶段运作的资金流是可更新的)，对于不同内部因素的影响我们要采用不同的控制途径和措施。
三 MC企业多项目进度控制方法与途径
MC企业多项目是一个动态的系统，利用进度控制的动态控制、系统控制、封闭控制及信息控制、弹性原理及网络计划技术等原理，对MC多项目进行一个动态的、反复循环的、从接受订单到交付产品整个过程的控制。每个周期活动中大致可以分为4个阶段，先后的顺序是：编制计划、实施计划、检查与调整计划、分析与总结。我们通常的进度控制重点都在实施阶段，在实施过程中依照动态控制的思想，对项目进行检查、比较、分析及调整等，并协调参与项目的各有关单位、部门和人员之间的关系，使之有利于项目的进展。
通过对进度制约因素与MC企业多项目的特点的分析，在MC企业多项目的进展过程中，不同的项目阶段、不同的时间形成不同的工作量；同时也有不同的进度失控原因和条件。因此，进度控制途径包括以下几个方面：
(1)突出关键项目及活动的工作。根据多项目的特征，对每个项目要确定优先级，对于优先级高的项目及活动要重点抓，在资源分配、计划调整时候要优先考虑优先级高的项目及活动。
(2)优化信息化的管理。MC企业面对海量的数据，如何有效地管理对进度的影响有极大的关系。如订单分解时候的处理，客户、供应商信息的有效获得和处理，生产数据的处理等。
(3)加强组织管理。MC企业多项目的组织应该是一个敏捷集成的组织，该组织由不同成员跨企业部门、跨学科、跨项目组构成。这就对组织管理提出了更高要求，要加强同一项目内成员之间及项目之间成员的学习与交流，通过学习的方法促进进度的完成。同时在学习的交流过程中缩短员工之间合作的默合时间，有助于减少缺乏沟通而产生的矛盾问题。
(4)注重知识管理。项目之间存在相似性与关联性，人员之间的组织结构相互交错，项目进行中形成大量的知识流，注重对知识的管理不仅可以提高效率也可以促进企业的发展。
(5)提高与外部的协同能力。增强对客户的有效管理，提高企业对外的快速响应能力，提高对外部企业的沟通能力与合作。
(6)加强配置生产要素管理。配置生产要素包括材料、设备、资金、劳动力、能源等，并对其进行存量、流量、流向分部的查看、汇总、分析、预测和控制。保证资源得到合理利用及资源补给、分配、调度等各项工作的顺利开展。在动态的控制中，必须要高度重视整个多项目系统内、外部条件的变化，及时跟踪主、客观条件的发展变化。
(7)严格工序控制。通过采取自动化技术(快速原型术、快速换模技术、精密技术、数控机床、虚拟轴机床、柔性制造系统等)与合理化制造技术(成组技术、单元制造系统、独立制造岛等)来构造可重组制造系统，大大提高生产力，降低成本、缩短时间，实现大规模定制生产。更好地对每个工序进行严格科学的控制，同时要注重现场的控制，到现场进行检查，收集相关数据，对数据进行整理、分析及总结。因此，严格工序控制有三个基本要求：一是跟踪记录，二是要如实记录，三是要借助图表形成记录文件。
(8)借助有效的项目管理软件。项目管理软件提供便于操作的图形截面，帮助企业制定任务、管理资源、进行成本预算、跟踪项目进度、生成报表、预测进度等，为企业决策提供科学的依据。
以上是大规模定制企业多项目进度进行控制的主要措施，并通过在省内一家企业实施，验证了措施的有效性。
四 结论
MC定制企业多项目是一个动态系统，项目管理的目标就是尽量以最短的时间、最低的成本实现顾客满意的产品定制，其中时间目标显得尤为突出。在这样的复杂环境下，多项目的进度制约因素变化较大，制约因素会随阶段的转移发生变化，同一因素会因为项目所处的阶段不同，而产生不同程度的影响。因此，在对进度实施进行控制时，利用科学的进度控制方法检测，并对产生偏差的因素进行分析与预测。特别注意环境变化及制约因素在下一阶段发展趋势的分析，针对不同的制约因素及该因素所处的阶段，要及时有效地采取合理科学的措施。这样才能保证项目进度尽可能地按计划进度进行。