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       虽然经历了“5?30”，但中国股市指数仍旧如同杂草一样疯长。
       这一幕，必定让远在美国的原托普集团董事长宋如华感慨万分。8年前，宋如华曾说，托普旗下的上市公司股票价格会像公司软件园中遍地的杂草一样疯长。
       2000年，托普集团在中国资本市场完成了两大手笔： 4月，借壳川长征的托普软件成功增发3000多万股A股，净募资9.544亿元；二是再次借江苏“金狮股份”，注入“炎黄在线”（000805.SZ，后改为“炎黄物流”）资产，登陆沪市，这是中国资本市场首家.com企业。
       盛名因此而来。托普案被视为当年中国证券市场“最为成功的资产重组案例”，风头一度盖过当年同样高速扩张的联想与华为。而“蜗居”西南蜀地的宋如华也走出四川，成为整个中国资本市场的狂人。
       而今，托普软件已退市多时，炎黄物流也正面临退市风险。
       世俗前身
       1992年成立后至2000年前，托普可谓是一个充满光明的企业。当时的宋如华，就如早期北京中关村下海不久的用友软件王文京、四通利方王志东等众多创业者一样，做着世俗但不乏理想的梦。
       跟王志东一样，宋如华最早也是从贸易代理做起的。他在尘土飞扬的街道上，骑着三轮车去成都拜见客户，腰间别着“大哥大”。他第一次接触到的IT业内“高人”算是当年的实达总经理，随后他做起了实达终端代理，但一年后，双方发生矛盾，差点让他关门大吉。一个偶然机会，他接到一家信托公司的红庙子交易厅显示屏的订单，由此掘得“第一桶金”，共32万元。这个成都大学天体物理学原副教授由此开启了他的远大梦想。
       跟那个年代其他IT类初创企业一样，托普对市场与前沿技术极为敏感，并擅长抓住任何政策趋势的变动。1994年的一天，宋如华在成都金牛区税务局局长的桌子上看到一份“金税工程”文件后，随后做起了系统集成，并迅速抢占了当地市场并由此延伸出了托普集团那个无比虚幻的“软件业”。
       1996年，宋如华去了趟大连东软，后者的软件园让他大吃一惊：原来软件业务也可以以工厂的形式来做。于是他迅速在自贡跑马圈地，西部软件园成立，在当年的西部乃至全中国IT产业界刮起了托普风，大批资本市场人士频频向它抛出媚眼。
       宋如华早已不是当年的人民教师，也不是那个骑三轮车拜见客户的小贩了。在公众的瞩目中，他感受到了巨大诱惑，那就是资本力量。1997年，他首次涉足中国资本市场：接手川长征，并试图借壳上市（后改名为托普软件）。经过3年波折，宋如华终于迎来了本文2000年成功增发一幕。
       虚幻的软件业
       资本的翅膀，与宋如华已烂熟于心的软件工厂运营模式结合在一起，创造了迄今为止仍属中国软件产业界最为风光（当然也最为迷茫）的狂飙突进运动。
       2000年的宋如华真是辉煌极了。他彻底走出了四川，并被全球瞩目。当年，他被《福布斯》杂志评选为中国内地50名富豪之一（列45位），他的名字也反复出现在多家机构不同版本的“中国十大IT风云人物榜”中，与田溯宁、张朝阳、王志东、丁磊、杨元庆、李泽楷一样扎眼。
       重组后增发获得的近10亿元资金以及炎黄在线的融资，被他注入到遍布全国各地的众多软件园中。那时，宋如华是诸多一、二线城市政府官员的座上嘉宾。
       但2000年的风光掩饰不住托普集团多年以来的积重难返之弊。这个号称要追赶微软的“软件帝国”，走向了一条被异化的不归之路。
       还从来没有哪家软件企业像托普那样，对自己的主业如此冷漠，甚至始乱终弃。托普最辉煌的时候，其软件也仅有有限几套面向政府、国家特定行业的管理系统，以及少量应用软件，且多是简单模块的汇集。它几乎没有一项让业界认可的核心专利。它的更多业务集中在IT系统集成，并在这一过程中贴牌生产过电脑与手机。此外，它搞教育、生态园林、金融租赁，还曾涉入过成都当地两家媒体。
       难怪在用友、金蝶及诸多PC、手机企业眼中，宋如华根本就算不上“圈里人”。
       宋如华倒从不避讳，在他看来，企业家首先考虑的不应是核心技术，而是赚钱。他认为中国有巨大内需，应多搞增值服务，不要去好高骛远地去打品牌，搞什么核心技术，那只能头破血流。他十分赞赏当年靠着政府采购大赚特赚的巨龙，最欣赏的企业家则是当年南德集团的牟其中。
       至今，业内人士仍对托普软件保留着一句精辟的揶揄：除了软件，它什么都做。
       脆弱的商业内核
       在那个年代，只要精心包装，任何与信息技术沾边的项目，都可能成为资本市场上圈钱的工具。而这正是2000年宋如华如此风光的理由，软件产业只是一个被异化的角色，他真正醉心的是资本运作与政府资源的整合。
       需要再次强调的是1996年他的大连之行，它的直接结果是西部软件园的诞生。而这个标志性园区，奠定了宋如华此后8年的基本商业思路。那就是借助软件概念，充分挖掘政府与银行的资源，在整个中国进行快速标准化的复制。如园区土地与前期配套资金是政府的，托普将这种有形资源抵押给银行，获得高额贷款，然后大量招募员工，在一地完成后，迅速复制到新的地方，给予外界一种不断扩张的表象。
       宋如华倒是很坦率。他说，托普一直是双重负债经营，一是贷款与有形资产负债，一是无形资产负债。托普在“透支”价值。
       导致危机爆发的，看上去只是一条细小的导火索。2002年7月，托普大张旗鼓要在全国招聘5000名软件工程师，但旋即遭到媒体质疑。因为，虚幻的软件产业早已成为公众瞩目的焦点，之前招聘来的员工，大半年时间面对的都是空荡的办公室，以及满园的荒草。
       就是这条导火索引发了“多米诺骨牌”效应，在经过政府回收土地、银行逼债、合作伙伴卸货、股民抱怨等一系列风波之后，2003年底，托普元气顿失。2003年，宋如华除了强调园区土地、房子、桌椅板凳、电脑系统、应收款与存货外，就没有再真正做过实际的运营。之后，尽管2004年3月，宋如华将所持1800万股托普发展股权分别以1元/股转给继任者夏育新与另外一人，试图进行挽救，但是这个虚幻的“帝国”早已失去了翻盘的机会。