进入21世纪，随着中国一批大企业的换帅，新一代CEO也横空出世，应运而生，一个新的CEO时代已经来临。
一、中国新一代CEO身处的时代特征
21世纪初，正是中国社会稳定、经济繁荣的难得的发展期，特定的时代背景为新一代CEO们提供了展示才华的平台。这个时代的特征是：
1．国际化正融入中国社会。中国已经加入WTO，国际社会离我们越来越近。中国新一代CEO身处国际化社会，根据国际游戏规则出牌。
2．信息传导成为人们社会活动不可或缺的内容。以互联网为代表的第五传媒的出现，把世界带入信息时代。市场竞争在信息化时代表现得更为迅捷和敏感。
3．资本运作成为企业发展的一大财路。股市在中国虽然还不成熟，但股市成为企业圈钱的钱袋。新一代的CEO大都是资本运作高手，李彦宏让百度在纳斯达克上市，一夜之间造就七名亿万富翁、上百名千万富翁与数量更多的百万富翁。
4．从竞争走向竞合。我们已步入多赢时代，与狼共舞成为时尚的口号，想独霸市场份额已经成为过去。行业市场所蕴藏的巨大商机是决定双方合作的重要因素。无论是哪一方都无法凭借自身的单薄力量去驾驭整个市场，于是竞合便成了大势所趋。新一代CEO们不再想独吞“蛋糕”，他们善于跟竞争对手合作，在竞争中找到自己的市场份额，与竞争对手共享市场利润。
5．微利时代已经到来。当商战如拍岸惊涛扑面而来之时，当市场被越来越精明的商家无情地瓜分宰割之时，微利时代不期而至，生意人的脸上失去了昔日大把大把数钱的笑容，代之而起的是惶恐和不安。
二、中国新一代CEO展示的素质特征
时势造英雄。英雄辈出的时代造就出颇具国际战略眼光超强营销能力、运营管理能力和资本运作能力的新一代CEO。
1．超越前人的胆略和勇气。长虹的赵勇就是这样胆识过人的新一代CEO。2004年7月，少壮派的赵勇执掌长虹，在公众最为关注的2005年，他创造了一个又一个奇迹，透过主营业务——彩电的传奇式发展，我们或许能窥探到长虹如何赢在“智勇”。“家电产品信息化，信息产品家电化”一直是技术出身的清华博士后赵勇难以割舍的3C情结。早在1998年，时任长虹CTO的赵勇就为长虹的未来发展描绘了一张“数字阳光”工程蓝图。基于对未来技术的敏锐把握，经过半年时间的内部经营机制改革，2005年年初，赵勇的“三坐标”产业发展战略再次浮出水面。同时，以太平板作为显示终端的长虹“视际通”、IPTV等这些信息家电在2005年陆续登场，它们的出现正在改写长虹立身传统家电20多年的历史，建立中国家电信息化竞争的新格局。
2．强烈的品牌意识。与父辈拼抢市场份额的战略所不同的是，飞翔(即方太前身)新一代CEO茅忠群把功夫用在努力打造企业品牌上。方太公司不久前宣布进行二次创业，将产品线扩张至燃气热水器和电磁灶两大行业，首批产品将于下半年推出。以此为契机，使方太成长为提供各类厨房用品和整体厨房解决方案的“厨房专家”，从而拉开与竞争对手的差距，推动方太成长为“中国厨房第一品牌”。茅忠群认为，方太进军燃气热水器和电磁灶行业，是方太在现有油烟机、灶具等四大产品线基础上的一次扩张。此前，方太就扩张产品线问题在全国范围内做了市场调研，发现这两大产品的市场需求目前正在升温，前景令人看好。现在厨房小家电行业竞争非常激烈，仅仅靠单一的产品已经无法保持优势。老板、帅康、华帝等方太的竞争对手都在扩大产品范围，方太必须扩张，产品线才能在激烈的竞争中立足。
3．执着的专注精神。百度公司董事长兼CEO李彦宏，对于专注有着自己的理解：专注于某一领域(或地域)，是青春的资本升值的关键。百度创业靠的就是专注。1999年底，李彦宏从美国硅谷回国创业，由于他在美国读的计算机检索再加上后来为一家报纸做信息搜索，这些都让他坚定地认为互联网搜索将是非常有前景的模式，于是他决定做中文搜索引擎。但这一次创业，却赶上了互联网的泡沫破灭，很多人都对他摇头。直到今天回忆当初的决定时，李彦宏仍用“专注”一词来解释为何没有放弃中文搜索，正是因为李彦宏的专注，百度取得了巨大成功。2005年8月百度成功登陆纳斯达克，发行价27美元，开盘66美元，3小时内突破1(30美元，最高冲刺151美元，首日股价飙升353．85％，成为美国有史以来上市当天收益最多的10只股票之一。
4．叛逆传统的逆反性格。几年前，一位从天津来的小伙子坐上了北京华远房地产的“帅椅”，结束了因华远董事长兼总经理任志强的突然挂印而流传的种种猜测。他就是原任天津万科公司董事长、被业内誉为“房地产最佳中场之一”的郭钧。郭钧的突如其来仍然在华远内部掀起了波澜，华远员工早已习惯了传统企业一步步提升的人事选拔体制，面对一个年仅34岁，一下子就掌管73亿元资产的“空降兵”，他们的心态极其复杂。据说在郭钧主持的第一次会议上，大家都一言不发，掏出笔记本，眼睛直勾勾地看着他。郭钧从气氛中嗅出了华远的症结所在：“老气横秋”。在开第二次例会的时候，郭钧反而不说话了，他要求每一个与会者逐一发言，尽管不乏满脸通红者，不乏结结巴巴者，郭钧却一直用期待的目光注视着他们。于是，华远的会议越开越生动，越开越热闹。随后，郭钧又把华远的内部刊物《华远青年》更名为《青年华远》，两个词一颠倒，显示了郭钧的良苦用心，也表明了郭钧的变革思路。昔日“老气横秋”的华远在郭钧的带领下开始洋溢出青春的气息。
5．东西方融合的创造性。与父辈相比，民营企业新生代CEO有强大的精神、财富上的靠山，在磨砺、挫折面前他们可能要显得娇嫩一些，但他们毕竟有了跌倒再爬起来的基础，风险系数、环境的残酷性都降低了。他们更注重个人价值的实现，他们多数拥有国内、国际两个舞台。他们所受的教育更为规范，知识结构也更为合理。他们清楚地认识到自己目前拥有的财富是父辈努力的结果，因此他们都在努力地用行动证明自身的价值。万向集团董事局主席鲁冠球之子伟鼎说：“父辈们创造了过去，经历着现在，还将继续走下去；而我们这一代是踩着他们打下的基础、沿着他们开辟的大道前进，理应走得更好、更远。”跟一些玩世不恭、鼠目寸光的富家子弟所不同的是，家族企业的新生代们都有一股“威加海内兮归故乡”的大风豪气，他们高举现代企业理念的旗帜，继承父辈打江山闯天下的顽强拼搏精神，更有东西方观念融合的创造性，比起父辈们更富有爆发力和穿透力，在商场上纵横捭阖，所向披靡，逞一方英豪，铸二世辉煌。
三、中国新一代CE0面临的问题考验
中国新一代CEO从前人峰巅位置上继承接力棒，前辈们已经创造了不菲的业绩，并且前辈们大都是非常优秀的顶尖企业家，高处不胜寒，要在前人的基础上有所突破和
进取，并非易事，他们的面前将会横亘着许多问题和考验。
1．如何与前朝元老合作共事?有道是：一朝天子一朝臣。新一代CEO走马上任第一遭，就面临着如何与前朝元老合作共事的棘手之事。想一脚踢开前朝元老们，另砌炉灶，根本行不通。
2．如何收拾前任遗留的摊子?前任CEO在制造辉煌的同时，也给后来者留下了一颗颗苦果，收拾好前任留下的摊子特别是烂摊子，是新一代CEO们不可回避的问题。正在寻求资产债务重组的三九集团，引来了包括上实集团、复星集团、淡马锡在内的潜在投资者。赵新先在为三九创造了神奇的三九神话之时，也甩给了后来者孙晓民巨额债务。能否顺利进行战略重组，把三九尽快从老赵的阴影中解脱出来，是孙晓民的当务之急。
3．如何构建企业文化?巍巍长城是中国人的骄傲，显赫海内外的长城计算机集团也是中国人的自豪。2004年5月中旬，长城计算机集团62岁的老帅王之在超期服役两年后终于轻松地交出了帅印。王之优雅谢幕，体面地退下来了，给继任者陈肇雄领军的长城留下了一道难题——如何扬弃王之时代的企业文化?陈肇雄必须明智地意识到王之对长城企业文化的凝聚作用，王之虽然离开长城集团董事长的位置，但他还是长城的精神领袖，这一点陈肇雄务必把握。同时，在王之思维的基础上要有所突破，提出一些新的目标追求激励长城员工。企业换帅必然会有领导作风与企业文化的改变，长城的接班人既要继承王之时代的优秀精神，又要注入新鲜的人文活力，要把握好力度和分寸，是很不容易的。
4．如何开拓进取?在联想集团，进一步推进内部整合将是新任CEO阿梅里奥来到联想集团后的首要任务。收购国际商业机器公司(1BM)的个人电脑(PC)业务后，联想集团成功将两家文化背景完全不同的公司整合在一起，并且没有影响到其市场销售业绩。但核心业务部分，包括全球供应链、生产运营、产品线、订架构和服务的整合，都尚待展开。沃德2004年9月初在发布新联想集团首季财报时也指出，这些都是整合过程中较难的部分，整合过程也将更长。阿梅里奥在IBM公司PC业务和戴尔公司的从业经历中，积累了丰富的PC生产制造、供应链管理、成本控制经验，这无疑将有利于联想集团实现进一步的业务整合。
(《中国外资》2006年第5期)