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       “差异化+快速扩张”成就了名震河北的方便面大王王中旺，但当他将此信条用于五谷道场公司之后，却终于为重营销轻管理的经营理念付出了惨重代价，五谷道场的悲剧，其实也正是中国许多民营企业的悲剧。
       从“零”到“百”
       王中旺的创业传奇一直被当地人视为成功楷模而津津乐道：生于70年代的他幼时家境贫寒，甚至结婚时还以收破烂为生。此后，他相继开过小商店，卖过蜂窝煤和珍珠、糕点，仍然一无所成。直到被迫投奔到他的当地同乡范现国门下，凭着他吃苦耐劳和不屈上进的性格，终于达到了他创业前的人生巅峰——华龙面的西北总经销商。
       在华龙的经历成为王中旺人生的起点。王中旺第一次看到了方便面产业蕴藏的巨大财富和机会，他骨子里坚强不屈的性格因此得到了激发和释放。在对方便面的生产和销售已经具备了基本的认知和经验后，他决心自起炉灶，开始创业。
       1999年9月9日，是王中旺终生难忘的日子。这一天，他用多方筹借的170万元资金筹建的第一条方便面生产线投产了。当时，它的产量仅为3万包，是当地最小的生产线。但王中旺已经为他的产品想好了名字——“三太子”，他决心踏着“风火轮”，公开挑战他的同乡、昔日的老板、当地的龙头老大——范现国和他的华龙面。
       当时，全国大大小小的方便面企业达一千多家，“康师傅”和“统一”两大方便面巨头已经占据了约80%的市场份额，而以“华龙”、“南街村”、“白象”等为代表的近百家区域品牌，也如铜墙铁壁一般将剩下的20％市场封得严严实实。以至于王中旺在多年后说，“1999年建厂时是100%的冒险，成功系数为零”。
       但是，0最终神奇般地变成了100。当时，一种既可干吃也可泡吃的“双胞胎”方便面产品在市场初露端倪，但多数企业对此不屑一顾。王中旺敏锐地抓住了这一千载难逢的机会，同时实施加大返利力度，推出进货奖、累计奖等差异化竞争，使“三太子”的“双胞胎”迅速崛起，在巨头环视下虎口夺食。
       到“三太子”面世后的15个月，也就是2000年年底，其单月的销售额已达到1000多万元，全年销售额更是在1亿元以上。随即，王中旺又通过调整口味和价位，趁势在中端市场推出了“一碗香”品牌，再次站稳了脚跟。
       第一次从0到100这一“不可能”的冒险成功，使王中旺从中总结出了一条对其日后经营起到决定性影响的信条，那就是：差异化+快速扩张。此后，天性冒险和坚强不屈的王中旺本人不仅笃信这一信条，而且在实践中不断强化，使之成为整个企业管理团队的集体理念。正是对这一信条的过于笃信造就了王中旺，也为王中旺今天的危机埋下了祸根。
       “只计成功，不计成本”
       第一次“完胜”之后，王中旺从此再也无法停住脚步。无论是主观经验还是客观形势，都在不断驱使他向前奔跑，冲刺。
       随着中低端方便面市场竞争日趋激烈，国内众多厂家开始陆续萎缩和倒闭。尤其是在华龙等众多竞争对手也开始大规模推出类似“双胞胎”的“双面块”之后，王中旺开始意识到：在低技术门槛的方便面行业，局部的差异化带来的成功和利润也是短暂的，他必须走一条“彻底的”差异化的路子，彻底改换门庭，实现第二次腾飞，才能永远跑在别人前面。
       而此时，“三太子”的巨大成功所积累的资金，正好为他实施第二次腾飞准备了基础。到2003年年底，以“三太子”和“一碗香”为主打的中旺集团已经实现销售收入10亿元人民币。
       2003年，带着实现第二次腾飞梦想的王中旺决定出国考察。在日本的超市，他首次见到了一个在国内市场不曾见过的方便面家族新成员：“非油炸”方便面。当时，手拿未经油炸、颜色发白的面饼，王中旺再次找到了当年的惊喜。他决定，要再吃一回“螃蟹”：在高端市场，推出非油炸产品，与国内清一色的油炸产品彻底划清界线。
       王中旺深知速度的重要性，他必须雷厉风行。2004年，王中旺以其掌控的中旺集团为主体，成立了由中旺集团控股80%的北京五谷道场食品技术开发有限公司，开始全力运作五谷道场品牌的非油炸概念方便面。
       2005年初，在投资1.6亿元的北京房山琉璃河生产基地开工建设不久，五谷道场“以每天往央视砸进100万元，总额1.7亿元的超级‘炸弹’在全国突然发起一场史无前例的‘轰炸’”：由著名演员陈宝国担任形象代言人的五谷道场广告开始在央视各个频道的黄金时段连续播放，陈宝国的那句“我不吃油炸食品”和“非油炸，更健康”的口号令“油炸”阵营们心惊肉跳，却又还手乏力。
       随即，王中旺对公司管理团队发出“只计成功，不计成本”的进军令：2005年11月，五谷道场在全国12个中心城市集中上市，仅仅4个月后，又迅速在全国遍地开花：国内分公司达38个，员工人数达2000人，办事处达到80家，等着拉货的大型货车，在各地的厂房排起了长龙……
       不过，在五谷道场的名气如日中天之际，王中旺的管理水平并没有水涨船高。
       账上仅余75元
       但他已经无暇顾及，突然迸发的巨大的市场需求令王中旺手足无措，除了不断增加资金投入，增加生产基地，增加生产线外，他已经别无选择。仅北京一个生产基地，在最高峰时刻，就有8条生产线在同时生产。与此同时，江西、山东等全国各地的生产基地纷纷上马。
       但是，巨额的免费派送和持续扩张带来的管理漏洞不断销蚀大量资金。安徽阜阳浩天商贸有限公司老板姜西峰在2006年3月开始成为五谷道场经销商以后不久，就不能按时收到产品，但很快，他就从同行那里发现了其中的“奥秘”：只要给设在合肥的办事处相关负责人私下送出一笔“礼金”，对方发货的时间就大大缩短了，送的礼金越多，收货时间就越短，所获的提成和返货的比例也越高。“但是，羊毛出在羊身上，没有一个经销商是自掏腰包送礼的。除了从额外获得的返点和提成中获利外，多数的经销商，都通过私下与办事处负责人约定分成比例，虚报进场费用，与办事处负责人一起赚钱。”姜西峰说。
       此前，为了迅速抢占终端市场，五谷道场承担了产品进入商场、超市的全部进场费用，在姜西峰所在的阜阳市，大大小小的商场、超市就有二百多家，经销商只需要在每个卖场多开一千元的报销发票，合肥办事处就得多支出二十多万元，而在全国，五谷道场进入的卖场数量，更是数以千万元计。
       2006年夏天，五谷道场开始力不从心。“欠薪”的消息接踵而至：员工工资、经销商的报销费用和货款大规模被拖欠，与此同时，银行贷款也开始到期，资金问题在短期内集中爆发。
       2006年11月，中旺集团开始调整管理架构，撤销各地分公司，同时大幅度削减办事处员工数量，仅合肥办事处就从三十多人裁减到几个人，以实现管理下沉，人员精简，成本压缩。
       而此时，王中旺已经无力让五谷道场刹车：要解决断货危机就必须继续开足马力组织生产，继续生产就必须继续投入资金。而截至2007年底，当上海黄浦法院为解决欠薪诉讼赶赴北京五谷道场总部执行资产查封时，五谷道场的账面资金仅剩下75元。2008年1月21日，营销专家、北京至高策略营销机构创始人王利峰对记者说：“显然，上天成就了王中旺的第一次，然而，当他带着第一次的成功信条试图再次复制五谷道场时，遭到了惨重的失败。五谷道场的悲剧，其实也正是王中旺的个人悲剧。”（摘自《南方周末》2008.1）