书里书外
“这是你的船”是从美国海军“本福尔德号”驱逐舰舰长阿伯拉肖夫口中说出来的，它已不仅仅是“本福尔德号”舰艇的口号，更成为了现代企业的管理理念。正因如此，本书才会风靡美国。
1997年6月20日下午1点21分，正式接管“本福尔德号”之后，我开始对这份工作的重要性有了一些了解。
通常情况下，当一艘海军舰艇更换领导时，舰艇上所有的工作都会在正式交接的前两周停止。水兵们会用这两个星期的时间对舰艇进行一次彻底的粉刷，在甲板上搭起巨大的帐篷，按照指定顺序摆好椅子，铺好红地毯，领导们将沿着红地毯走到主席台上，对即将离任的领导进行总结评价。然后是新领导的就职仪式。当前任领导坐上快艇驶向海滩的时候，我几乎觉察到士兵中间那种“长出一口气”的感觉。
我的前任是在他家人的陪伴下离开舰艇的。当“本福尔德号”上的公共广播系统宣布他离开的消息时，很多水兵甚至不想为他送行。直到现在，每想起这件事，我都有些为他难过。
说实话，看到这种情况的时候，我首先想到的是我自己。我怎样才能保证自己在两年后离开的时候不会受到这种对待呢?很明显，我正在接管的这条船上的水兵对自己的舰长并没有太多好感。
我想，说不定水兵们也不喜欢我，说不定他们认为我也是老套的官僚，根本不想跟我有任何形式的交流。好吧，毕竟，舰长的任务并不是要讨人喜欢。谁都知道，对于一位军官来说，真正重要的是要受到人们的尊敬和信任。慢慢地，我开始意识到，要想真正了解和管理“本福尔德号”，我还有很多路要走。
我意识到，要想适应新的情况，我就必须确立一种新的领导模式。可以说，就职仪式使我意识到，无论是在企业还是在军队当中，现在的情况已经和以前完全不同了。
21世纪的领导者所面临的一个最大的挑战就是吸引和挽留住优秀的人才——而且更为重要的是，要对他们进行应有的激励，从而确保他们在工作的时候能够充满激情和能量。要知道，我们所梦想的那些充满热情、头脑灵活、技术高超的人才毕竟是少数。在现实世界中，大多数领导所能做的就是帮助人们不断取得进步。
我查阅了美国军方对那些要求提前退役的士兵进行的调查问卷。刚开始的时候，我以为大多数人离开部队的主要原因肯定是嫌薪水太低，可事实上，薪水问题在所有导致士兵们离开部队的因素中只占到第五位。大多数士兵要求提前退役的主要原因是他们觉得自己没有受到尊重；排在第二位的原因是觉得自己没有机会参与到整个组织的生活和决策当中去；名列第三的原因是觉得自己的意见没有受到重视；第四条原因是觉得自己多付出的劳动并没有得到相应的回报。这真是让我大感意外。
无独有偶，民事方面的相关研究显示，许多面临人才流失问题的组织机构对离职人员进行调查的结果也大致相同。根据最近的一项调查，在导致员工不断跳槽的原因当中，薪水太低同样占到第五位。而排在前面四位的原因也和我前面谈到的相同。由此我得出了一个结论，无论是在企业还是在海军当中，作为领导者我们实际上都在重复着相同的错误。
作为一名驱逐舰的舰长，我甚至没有权利提高士兵们的薪水，更不要说给他们股份了。所以为了激励士气，我决定在我担任“本福尔德号”舰长的两年任期内，将致力于改变那些导致水兵们提前退役的五条原因中的前四条。原则非常简单：要想成为一名成功的舰长，我必须首先学会从水兵的角度来对待这条船。只有这样，我才能发现真正的问题，并且在这个过程当中帮助水兵们解决问题。
不错，这是一条非常简单的原则，可问题是，这条在海军中人人赞同的原则在现实生活中并没有得到真正的执行。军官们都知道要敢于放权，要给予下属一定的自由发挥空间，可事实上，他们根本不愿意从嘴里说出“我不知道”这几个字。正是由于这种心态，这些领导者总是在面对问题的时候保持警惕，生恐漏掉一个细节。总而言之，我们的体制鼓励的是那种事无巨细、统统过问的领导风格——而这样做的直接后果就是分解了下属的权力。这是可以理解的，部队里面总是需要一定的纪律性，因为只有这样，才能在混乱的战场上做到调度有序。可在日常管理当中，这种管理风格会极大地损伤员工参与的积极性。
如果一艘军舰的舰长和他的各级管理人员也通过这种方式进行管理的话，水兵们参与的积极性也会大打折扣。而且我要面对310位水兵——他们随时都准备把“本福尔德号”变成美国海军太平洋舰队里最优秀的导弹驱逐舰。
我绝对不是不尊重美国海军。毕竟，它曾经为美利坚做出过巨大的贡献，曾经赢得了历史上最伟大的海战。可今天的海军已经完全不同于以往了。比如说，“本福尔德号”的结构要比20年前的大部分军舰复杂得多。其火力之强，精确度之高，可能是20年前十艘军舰加在一起都比不上的。由于结构极其复杂，它几乎每一秒钟都在发送出宏大的信息流，需要水兵们吸收、处理、消化，并及时采取相应的行动。运转这条船本身就需要极强的协作，因为和商业竞争一样，任何人都不可能在所有领域中拿第一。正因为如此，无论是在军舰上还是在公司里，领导者都要学会不断挑战自己的员工，让他们不断突破自我，取得更大的进步。考虑到当今时代这惊人的变化速度，领导者更要找到一种全新的方式来激励人们不断向前。
我们在“本福尔德号”上做到了这一点。我绝不是在吹牛，有数据为证。
1998年会计年度，我们只消耗了75%的年度预算，这主要是因为我们的水兵敢于对一些传统的做法提出质疑，并想出了一些更好的方法来完成他们的工作。
与此同时，就在这两年当中，“本福尔德号”的战斗力水平不断攀升。1997年伊拉克危机的时候，我们的军舰曾经在波斯湾待命100天，在此期间，我们成为了海湾舰队里最优秀的军舰，完成了最具有挑战性的任务。我们的射击得分值在整个太平洋舰队里都是最高的。
当我接管“本福尔德号”的时候，海军总体的留任率都是很低的，愿意延长服役期限的人员不到退役人数的一半。虽然海军部规定，服役期满20年以上的海军人员可以获得丰厚的退休津贴，可还是很少有人愿意在服役期满后继续留下来。“本福尔德号”本身就是一个很好的例子，它的留任率不到28％。总而言之，就在近四分之三的水兵选择离开的时候，海军却对稳定的士官和专家群体有着迫切的需求。
“本福尔德号”的留任率后来有了什么样的变化呢?我们还是让数字来说明问题吧。两年时间内，“本福尔德号”上最为关键的两类军种的留任率由原来的28％上升到100％，并且一直保持这个水平。“本福尔德号”所有的水兵都愿意延长服役期限。这为纳税人节省了大笔资金，因为如果重新招募新兵的话，仅培训一项的费用就高达每人10万美元。
当我接管“本福尔德号”的时候，我意识到没有一个人，包括我在内，能够做出所有的决策。我必须训练自己的手下学会独立思考，并根据自己的思考做出判断。在我看来，所谓放权，就是先给组织成员们确定一定的规范，然后让他们自由发挥。
可怎样才算自由呢?它的限度是怎样的呢?
我的做法是：当一项决策可能会伤害甚至杀害一个人、浪费纳税人的钱或是对军舰造成损害的时候，我就必须亲自过问。除此之外，在自己的工作领域之内，水兵可以根据情况自己做出决策。即使他们的决策是错误的，我也会支持他们——我只是希望他们能够从自己的错误中吸取教训。后来的结果证明，被赋予的责任越多，他们学到的东西也就越多。
通过把实际效果作为评估水兵的重点，我们把所有的环节都变成了一个学习的机会。为了做到这一点，我们还采取了其他一些相关措施，确保所有的水兵都有时间和动力来适应和钻研自己的工作。要知道，在“本福尔德号”上，仅仅“合格”是远远不够的。
结果，我们的提升率创造了新的历史记录。在海军部队，一个人获得提升的机会在很大程度上取决于你在标准化测试时的表现。几乎所有那些准备获得提升的人都会在同一时间参加这种测试，而只有那些得分最高的人才会获得提升。在我1997年接管“本福尔德号”的时候，水兵们的提升率低于全军平均水平。可短短一年之后，我就对86名水兵进行了提升，这极大地增强了几乎全船三分之一的水兵的自信心。现在，“本福尔德号”水兵的提升率是海军部队平均水平的两倍。
事实上，“本福尔德号”上的新环境为整艘军舰确立了一种互相帮助、放松而不失纪律性、鼓励创新性和幽默感的组织文化。大家注意到：就在我接管“本福尔德号”之后七个月，我们赢得了斯波堪奖(spokane trophy)——这是1908年海军出身的总统西奥多·罗斯福亲自确立的奖项，它每年颁发一次，获奖者通常是太平洋舰队中战备水平最高的军舰。
“本福尔德号”接连打破了很多太平洋舰队的记录。坦白地说，我并没有直接参与到这些壮举当中——我把自己的工作定义为创造一个能够让水兵们充分释放能量的气氛。我相信，只要有了适当的气氛，他们就会爆发出惊人的创造力。
我在“本福尔德号”上的日子即将结束时，我的继任者把我拉到一边，告诉我他简直有点惶恐，因为“本福尔德号”带给他一种从来没有体验过的感觉。我所取得的成就给他带来了巨大的压力，他不想“本福尔德号”在他的手中出现任何闪失。他想征求我的建议。自从加入美国海军以来，他一直接受的都是强硬派的管理理念：对上级唯唯诺诺，对下属严词厉色。显然，“本福尔德号”上的做法让他有些不知所措。他到底应该怎么办呢? （未完待续）