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       2002年，创维实现了95亿元的销售额，工业产值达到105亿元，其中出口2亿美元，在深圳所有的出口企业中排名第六。创维的产品包括彩色电视、等离子电视、高清晰度电视、有线电视系统、多媒体终端产品等。现在，创维想做一件事，就是要在全球供应链的主流中建立500亿元的产业。
       那么，我们的企业是如何从刚开始创业时的100万元发展到95亿元的呢?
       改革的灯火吸引我 "下海"
       1988年，是中国改革开放的第一个10年。大量的美国、欧洲、日本以及港台企业"潜入"深圳，形成一种以市场需求、消费需求为导向的产业，改变了我国制造业的流程和投资结构。
       那时，因为没有高速公路，由广州到深圳要五六个小时。但那时的堵车，却令我十分振奋!--公路两旁正在兴建着由全世界转移到广东来的加工企业，灯火辉煌，一片繁荣景象。坐在车里的人不会因为口渴、饥饿而不被这种灯火吸引。这种灯火和公园的灯火不一样，它是映射着事业成长的灯火！
       走在107国道上，我感到世界在变、中国在变。如果我们每一个在车上的人都能加入到世界供应链的主流中，那将会是一种挑战，也会有干不完的事。就这样，在深圳的107国道往返多次之后，我就急急忙忙"下海"了。
       第一个节点： 企业如何转型
       "下海"说起来容易，做起来难。"下海"做什么？做贸易失败后，我就开始集中精力做起了电视机上一个很小的配件--遥控器。
       我是学理工出身的，发现我国当时的电视机没有遥控器。出国的人家带回来一个有遥控器的21电视机，围观的人里往往三层外三层。遥控器对于我们这些没有资金但懂技术的人来说，是一个不错的起始点，我们的遥控器生产就从一个助手、两个工程师开始了。1990年，我们的销售额迎来了珍贵的100万。就这样，我们开始了供应链的第一个环节--进入深圳制造业，为世界很多电视机厂生产遥控器。
       随后，我们面临了第一个考验：一个企业如何转型。转型是非常痛苦的，我们先是想做Walkman，后来又想做14电视机。我们从大学招聘人才，建立起了有5 0多人的电视机研究所。但是，经过六七个月开发出的产品并不成功。当时，我国电视产业的主导技术正由晶体管转变为大规模集成电路，而在这个转变的过程中，我们的技术人才储备和预见是不够的，结果亏损了几百万元。
       在茫茫的黑暗之中，突然降临了一个机会。当时，全球电视机供应的两大制造厂之一--香港讯科集团因投资过度，出现了财政危机，被另一家公司收购。在收购过程中，很多技术人员离开了。我跟他们中的很多人是朋友，很希望他们来创维。但是，当时的创维是一个100多人的小企业，待遇不很高，所以谈判了几个月了谈不成。谈不下来怎么办？我决定把15%的股权送给他们，换取他们的加盟。
       经过一段时间的产品设计，我们在1992年德国的展览会上接到了2万台电视机的订单，接着是第二批5万台……我们就这样把创维撑起来了。 1993年营业额达到了2亿元，创维电视开始全面走向世界。
       第二个节点： 企业上台阶
       1995年，随着中国改革开放进程的深入，全世界的著名品牌大量涌入。当时的国产彩电基本停留在14和21，外资品牌占据了25以上的高端产品市场。
       我们开始进军大屏幕电视，但是失败了。大屏幕电视对品质的要求非常高，我们产品的返修率远远高于松下等国外竞争对手的产品，企业一下子有2万台退货，价值6000多万元。
       做企业就是斜坡上推车，没有力气的时候，惯性就会轧死你。
       在危机当中，我动员几个伙伴把铺盖卷搬到工程部，跟技术人员一起攻克难关，还另外猎取了一些人才。几经努力，我们的大屏幕电视重新设计、重新上市。投放市场后，产品质量过关，赢得了消费者的信赖，出口订单也恢复了。
       第三个节点： 再造创维
       这个时候，创维的销售额已达56亿元，并在香港成功上市，一次集资12亿元。上了这个高台阶后，我们就开始考虑要进军百亿了。
       在前进的道路上，并不是每个梦想都会实现。就在创维正要大展宏图的时候，我们这里一个干了几年的销售老总被同行以若干倍的薪水挖走，还带走了一些销售人员，我们进军百亿元企业的梦想突然间好像破灭了。由于销售人员的跳槽，客户大量流失；股价由3.2元一路跌到2毛9分，跌幅高达 90%；员工对企业的热情和信心急剧下滑，产品品质出现了问题，情况很严重。
       我们选择了再造创维，在公司一万多名员工当中进行动员，采取了一系列措施进行流程再造，把销售、研发、制造、服务条块分割改为产、供、销一条龙，效果非常明显。与此同时，我们还建立了绩效考核机制。拿出相当部分的股权分给了骨干和员工，让大家共享企业效益。通过2000年的努力，2001年创维扭亏为盈，销售额连续两年增长40%，由行业第六上升到前三位。
       彩电企业如何既保持市场 份额，又能实现赢利，需要浑身本事。近年来，全球很多彩电企业消失了，由原来的1000家降为30家，跟足球世界杯参赛名额差不多了。甚至比世界杯还困难，世界杯是全世界产生30多个队，比例大概是5∶1，而我们彩电企业的淘汰率是 30∶1。
       另外，彩电业技术的更新越来越快、投资越来越大，半年不投资就节节败退，而且第一仗输了就预示着仗仗皆输。但是，这些都不能动摇我们再造创维、做全球供应链主流产业的梦想！
       突破节点的体会
       1.企业家要有信仰和信心
       没有路，也要走出一条路。企业生存不容易，生存下来之后，成长也很困难。
       有人认为，企业家是靠偶然成功的，"我当时要是下海，肯定比他们做得还大!"在种种压力下，企业家的信仰非常重要，信仰让我一次又一次在绝望中活过来。
       1973年，我上山下乡，点着煤油灯看书，一打瞌睡就把头发烧了。那里的山泉很清，很有诗情画意，但是一下雨就什么都没有了。山区一下雨就3个月，山洪流下来，一桶水里全是泥，半天都澄不清，环境很艰苦。1977年恢复高考，我们在农村的广播里听得都不太清楚。乍一听到这个消息，我是半信半疑，再一打听，果真恢复高考了！
       通过高考，我上了重点大学。第一次听到《洪湖水浪打浪》的歌声，我当时禁不住流出了眼泪。以前忙于农活和学习，我从来没机会听过这么动听的歌声。
       珍惜现在，面向未来。我们企业家还一定要有信心，信心来自于我们百折不挠的精神，就像5000人跑马拉松，你不坚持跑下去怎么能胜出？我们在面对困难时寻求很多种解决方案，也不是一定能赢，但是赢的概率肯定多过不努力的人。
       2.制造业始终青睐不屈不挠的人
       制造业非常难做,做咨询公司、开酒楼、酒店，都比制造业容易。做房地产业，老板最重要，只要把地圈下来就行，因为土地谁也搬不走。而在制造业中，任何一个销售代理的流失都相当于挖走了一块地，管理难度比较大。但是，正因为难，所以成功。
       我发现亚洲不可能像美国，一个软件就能卖几百万美金。亚洲人做制造业可以做到价廉物美，日本、韩国、台湾地区制造业都很发达，大概我们吃大米的跟吃牛排面包的人思维不一样。
       3.专心致志，做到行业前三名
       我们的企业都想做到第一、第二是比较困难的，可做到前三名还是有机会的。企业所有的问题都要自己解决，必须学会把风险降到最小，像聚光镜一样把能量聚焦在某个行业。做某一行业前三名是我们的重要定位。
       4.将创始人的个人英雄主义转变成领导者的团队精神
       企业开创时开源节流，注意每一个运作细节。企业小的时候还能做到这样，如果发展到像航空母舰一样，创始人再这样就很难了。形成一定规模后，就要建立国际化领导团队，因为一个人无法驾驭航空 母舰，哪个环节出问题，都是很大的挑战。
       再造创维，就是把经营第一线的权力交出去，大胆放权，每一个利润中心有一个总裁，形成12个人的董事会。想要建成500亿的制造企业，就需要这样的国际团队。我们从日本著名企业引进团队，由他来做光电事业董事长和总裁。整个技术问题，我们苦苦研究了5年，可怎么都研究不出来，日本团队一来全部都解决了。对于合作伙伴犯错误，要学会忍住不出声，允许别人犯错，哪怕亏掉了1000万，不这样就培养不出企业家。
       我们还要忍受打击，企业总会有一部分人才流失。流失是正常的，要建设好的机制和文化，使大多数优秀的人才留下来。有的人才特别卓越，能做到像迈克尔·戴尔那样成功，你的小店能留下吗？你不是误人子弟吗？我们要有信仰和信心，要能忍受别人对你的批评和指责。只要我年年销售额增长，随你怎么骂都不要紧。
       5.建立长效的激励机制，把打工文化转变成人人热爱企业的文化
       我们企业有一句话：爱就是无私地帮助员工成长！每个企业的管理方式、方法都不一样，需要不断地摸索、感悟、试验，只要大多数人拥护就行了。我们在中国第一个开发出不闪烁电视，这里有很多复杂的系统问题，我们经过有效的考核机制，将产品质量在同行中做到最好。
       创维建立特有的考核机制，特意从国外咨询公司大量引进质量管理体系，进行整个流程的管理。经过多年摸索，我们整个工艺流程都实现了数据化管理；每个人的业绩与上月比、与去年同期相比究竟怎样都清清楚楚；掉在地上的螺丝，大家都会捡起来；员工多劳多得，伴随着企业的发展而成长！
       6.创新创造未来
       彩电以前是黑乎乎的，现在是"小白脸"，全部一样。但是，在一样中也有不一样的地方。1993年，我们第一个推出了国际线路电视，当时把电视从东北搬到俄罗斯，只有我们的电视能自动识别俄罗斯制式；1996年，东芝开发的"火箭炮"压得我们喘不过气来，你有"火箭炮"，我们就开发一个"霹雳神"；1998年，我们最早推出100赫兹数码电视；2001年，我们推出数字电视；2003 年，我们在高清背投、等离子液晶等技术方面实现了更新换代，在同行业中一直处于领先状态。
       7.建立求胜和有执行力的文化
       现在的竞争非常激烈，没有求胜的信念，很难获得成功。企业在执行力方面比较苦恼，有的企业领导者把远景目标放在最末，执行不到位。比如，销售是山高皇帝远，你怎么管得着？但是，我们建立了一些标准进行制约。
       8.建立一个从优秀到卓越的企业
       美国有很多企业家在看《从A到A+》，大陆译名为《从优秀到卓越》，我们也组织员工学习。在未来10年中，全世界有10亿台电视要换成数字电视。有这样大的市场空间，我们有理由建立从优秀到卓越的目标，我们需要与员工和管理人员共同建立一个这样的目标！
       （周广文摘自2003年6月23日 《粤港信息日报》）