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       汉城奥运会赞助计划所取得的商业成功，为1992年阿尔贝维尔冬奥会和巴塞罗那夏季奥运会的第二期TOP计划铺平了道路。自诞生之日起，TOP计划的赞助金额就见涨不见落，第一期门槛为400万美元，到了现在正在执行的第六期，最低门槛已经达到6500万美元。
       ■TOP最初只是个秘密代号
       热心体育事业的豪斯特·达斯勒（阿迪达斯公司老板）、尤尔根·兰斯(ISL公司执行副总裁，ISL公司由豪斯特创办，专做体育营销)和麦克尔·佩恩（先前在ISL公司任奥林匹克项目主管，后来任国际奥委会市场总监），这3个了不起的人物，在一起碰撞出了激情的火花，为现代体育运营模式规划蓝图。当然，他们智慧的头脑最终还要经过萨马兰奇的审核。上述3人制定了一个一揽子计划，将所有权利捆绑在一起—国际奥委会、冬季奥运会、夏季奥运会，还有超过160个国家和地区的奥委会，形成一个单一的4年独家营销一揽子方案，为商业公司介入全球奥运舞台提供一个“一站式”购物的便利条件。
       这一计划被赋予了一个秘密代号“TOP”。这个词当时没有包含什么特殊的意义，只是个“奥林匹克谜题”（The Olympic Puzzle）；直到这一计划终于完全建立，TOP这个代号才被赋予“奥林匹克计划”（The Olympic Programme）的名称，再往后，被正式命名为The Olympic Partners来强化一个“伙伴”的概念。在营销界，TOP已经变成一个具有自己独特内涵的品牌。
       TOP计划是在洛杉矶奥运会之后的1985年3月开始实施的，从此，4年一大笔可观且不断增长的固定收入很快成为奥林匹克运动的大动脉。甚至根本改变了整个体育营销界对于赞助的基本理念。
       巨大的利益和巨大的风险同时存在，明明知道TOP这个游戏不好玩儿，还是有人不顾一切地跳进去，也许掉进一个大金矿，也许是深渊万丈。
       在1984年洛杉矶奥运会之前，笃信精神至上的国际奥委会一直羞于谈钱的问题。1980年，萨马兰奇主席走马上任，据说当时国际奥委会全部家当只有200万美元，银行存款只有20万美元。
       在开始运行TOP计划的时候，无论奥组委还是各地区奥委会，都不愿意签字加入，至于商业公司，听了更是摇头。洛杉矶奥组委主席尤伯罗斯在赛后宣布令人惊奇的2.25亿美元盈余，并没能让商业机构建立起对奥运会的信心。好在尤尔根·兰斯以永远的乐观主义和不达目的誓不罢休的德国式执着，加上整个团队的努力，最终使167个国家和地区的奥委会中有154家加入了TOP计划。
       ■TOP计划的精英主义
       1985年之前，地区奥委会是售卖奥运赞助权的唯一实体，当国际奥委会开始售卖全球性的赞助权后，这一关系转化为一系列的潜在的利益河流。国际奥委会仅将其售卖赞助权的总收入的大约20%分给地区奥委会，后来这个比例逐渐提高。其余的资金，用于弥补国际奥委会的管理开支费用和发展国际奥林匹克运动。
       TOP计划另外一个重要作用是，它彻底改变了奥林匹克运动收支比例，让百年奥运会运转更加安全。
       20世纪80年代中期以前，电视版权是奥林匹克运动的主要收入，1980年占其总收入的95%，而且其中85%来自美国的广播公司，为了防止广播公司以此进行要挟，危及奥林匹克运动的利益，国际奥委会只能广开财路，分散风险。
       尽管现在的电视版权出售价格在不断上升，但因为TOP计划的存在，它在总收入中的比例也不到50%，奥林匹克运动开始有了一个多元而稳定的经济基础。
       赞助商是越多越好，还是越少越好？总结前几次奥运会的经验教训，国际奥委会下定决心，TOP计划一定要提高赞助门槛，实行精英主义，严格将成员数量控制在12个之内，并规定所有成员必须符合以下条件：
       该企业及其产品必须具有高尚品质和良好形象，在营销市场上必须居于领导地位，并且拥有强大的市场机会。
       该企业必须是跨国公司，国际化程度高，拥有充沛的全球性资源。
       该企业必须能够协助推行国际奥委会营销计划。
       成为国际奥委会TOP赞助商的企业，享有“全球性排他原则，在同一行业中只此一家”等一系列特权。
       大部分伙伴选择了续约，证明了TOP计划的成功。公司的赞助正经历越来越严格的审核程序，可一些TOP伙伴一次次签下几千万美元的合约，占据了他们全球营销总预算的相当大的比重，这表明TOP计划为他们提供的回报，达到了公司的要求。例如，VISA的品牌认知度在1986年它加入TOP计划后，提升超过了50%,而摩托罗拉却悔不该当初。
       摩托罗拉一直是奥组委的合作伙伴，在1996年亚特兰大奥运会之后，国际奥委会和摩托罗拉双方达成了升级为全球TOP合作伙伴的一个完整的协议。在签约前几周，摩托罗拉副总裁半夜把电话打到国际奥委会市场总监佩恩的家中，还想试图讲价，要一下子砍掉上千万美元。
       佩恩告诉摩托罗拉，国际奥委会讨论后，会给他们去电话。结果，摩托罗拉没有等到这个电话。
       天一亮，佩恩通知韩国三星公司，3天之内如果他们飞到洛桑，机会就在眼前。三星公司以积极的态度面对这次挑战，派出了一个级别很高的谈判小组赶赴瑞士，连续3天的谈判之后，协议达成。摩托罗拉从报纸上才得知这个消息。
       作为回报，当年三星的品牌好感度从52%上升到70%。6年之后，三星取代摩托罗拉，坐上了移动通讯市场第二位的宝座，如今已经步入世界领先行列。
       ■TOP不是好玩的游戏
       自这场举世瞩目的游戏开展20年以来，不断有人高调加入，也不断有人黯然引退。到目前为止，一共有20余家顶级企业参与这场超级游戏，不少企业自参与之日起一直坚持至今，但也有IBM、博士伦、施乐、UPS等多家企业合约期满后离开。撤离原因大多是两个：门槛太高，实际效果与期望值有差距。
       从1960年就开始同国际奥委会合作的IBM，1993年～1996年和1997年～2000年两度跻身TOP赞助商行列。
       据统计，一个奥运周期中，IBM的各种活动费、公关费加上赞助费用，总金额达到了一亿美元。另外，国际奥委会利用重新安排2001年～2004年周期TOP计划的机会，决定把IT行业的TOP赞助拆分为硬件和软件(含系统集成)两个行业，IBM只能从中选择一项，IBM断然拒绝。经过长达一年的谈判和僵持，最终，IBM宣布退出TOP赞助行列。
       从2004年至2008年，联想集团作为国际奥委会第六期TOP赞助商，为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会，以及世界200多个国家的奥委会及奥运代表团独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算技术设备以及资金和技术上的支持。这是奥运历史上中国企业首次获此资格。
       联想进入TOP，正是得益于IBM的退出。然而和前辈们一样，这笔赞助让联想面临着巨大的风险。第六期TOP门槛高达6500万美元，联想可能会拿出8000万美元加盟，合人民币5亿多元。高额赞助费只是开发奥运市场的入场券，要想真正提升品牌形象，至少还要有3～5倍于赞助金额的资金用于公关推广、市场活动等，也就是说联想至少要拨出3亿美元的专项经费，至于能收到什么效果，目前还很难说。
       (赵鹏程摘自2008年4月23日
       《北京青年报》)