[摘要]领导学研究长期缺乏有效整合领导、下属和组织三者关系的理论框架，始终无法合理解释“领导如何产生影响”这一基本问题。在社会结构化理论视角下，领导和下属共同创造结构，结构引导行为从而使有效的组织实践在不同的时间和空间传递，并最终形成可观测的制度、战略、文化、绩效等组织形态。运用社会结构化诠释领导行为发挥作用的机制，有可能使领导学研究获得重要突破。
[关键词]领导行为；社会结构化；组织系统
[中图分类号]C933 [文献标识码]A [文章编号]1003-8353(2008)02-0055-05
一、管理领导行为与战略领导行为
领导行为一直是管理学研究的主要内容，在20世纪50年代到80年代里，早期的领导行为研究主要关注较低层次的领导者，研究他们如何为下属提供指导、支持和从下属处获得反馈(Yukl，1999)，围绕这个主题，先后产生了俄亥俄州立的大学研究(任务行为与关怀行为)、密歇根大学的研究(员工导向与生产导向)、管理方格论、权变理论、路径一目标理论、领导成员交换理论等等，一度成为影响最为广泛的管理学研究领域。上世纪70年代末到80年代初，对领导行为理论有效性的批评却日益激烈。Lieberson和O’Connor(1972)在《美国社会学评论》发表文章，以美国167家上市公司的数据，比较了宏观经济周期，产业技术和竞争水平、公司规模和声誉、领导能力四个方面的因素对企业销售收入和盈利水平的影响，结果显示前三个方面因素解释了组织绩效变化的绝大部分，而领导能力对组织绩效几乎没有影响。从这项研究开始，组织社会学领域的学者们对管理学领导行为研究大多持怀疑态度，认为组织内外部的许多因素和条件都能够限制个体领导者的作用，从而使领导行为无法对组织结果产生真正意义上的影响。更为苛刻的批评甚至提出，领导行为研究面临的问题并不是这个理论应该向哪个方向发展，而是这个理论是否还有存在的必要(Meind et al，1985)。这个大约持续了10年的时期被称为领导学研究的“黑暗年代”，论文发表数量急剧减少，传统研究框架的缺陷已经不可回避。在这个背景下，自80年代中期，传统领导行为研究开始了向战略领导行为(strategic leadership)研究的艰难转型(Boal & Hooijberg，2001)，并形成两个主要的研究路径：一是高层管理团队(TMT)研究；二是包括魅力型领导、愿景型领导、变革型领导等在内的“新领导理论”。
现任美国管理学会主席Hambrick和其合作者Mason(1984)认为战略是环境因素被企业的高层战略决策者的有限理性过滤和选择的结果，因此，企业高层管理者的独特的经历，以及在其基础上形成的认识、价值观等是决定战略的关键因素，从这个意义上说，“有什么样的高层管理团队就有什么样的组织”。Hambriek和Mason(1984)借鉴在心理学、社会学广泛应用的关系性人口统计特征理论(relation-al demography)，提出以高层管理团队的背景特征(包括年龄、任期、专业、教育等)作为反映其认知和价值观的替代指标，并对组织结果进行预测的概念模型。
在Bass(1985)、Conger(1987)、Shamir(1995)等人的努力下，变革型领导、愿景型领导、魅力型领导等“新领导理论”也逐渐突破了早期领导行为研究的局限，从组织层面深化了对战略领导行为的认识。Bass(1985；1999)认为变革型领导在面临风险时寻求新的工作方式和机会，宁愿选择有效的方法而非高效的方法，不喜欢保持现状，他们利用畅想未来和描绘愿景的手段来激发更大的努力，即通过一种超越个体利益的更高价值观来达成目标。交易型领导在既存的系统和文化下发挥作用，更加注重控制过程和效率，他们运用职位权力为员工设定目标，并提供晋升机会和业绩奖励以换取员工积极而有效的工作。交易型领导是传统领导行为研究的延续，无论是结构维度还是关怀维度、无论是生产导向还是关系导向，其核心都是要建立领导和下属之间的交换关系；而变革型领导则是一种全新的领导方式，是指在新的竞争环境下，领导者必须有能力带领组织积极寻求变革和主动适应环境变化。
战略领导理论代表了领导行为研究的最新成果，已逐渐主导了理论界和实践界关于领导的讨论，相关研究开始大量涌现，Boal和Hooijberg(2001)称之为“领导行为研究在新的基础上的一次复兴”。战略领导理论在两个关键方面修正了传统领导行为研究：首先，传统研究主要关注中低层次的领导者或称管理者，研究他们指导、激励、控制下属的过程，因此也被称为“管理领导理论”(Managerial leader-ship)；战略领导则针对高层管理者，以“对组织变革目标、能力发展，以及组织作为一个整体的演化的关注和责任”为标志。从某种意义上说，管理领导理论是关于“组织中的领导”，而战略领导理论是关于“组织的领导”。其次，管理领导理论是微观研究，以领导和下属的关系行为为研究边界，几乎排除了领导行为与外部环境的相互影响；战略领导理论则从宏观层面关注高层管理者的战略性行为和象征性行为，其中暗含了以领导者对环境的认知和主动适应为假设前提。
管理领导行为研究囿于领导者与下属之间的交换关系，使领导行为对组织结果是否真正有影响一度成为一个争论激烈的问题；战略领导行为研究则在组织层面分析高层管理者的思维方式与行为方式的影响，并以大量实证研究反复求证战略领导行为与组织战略、文化、创新和绩效等变量的相关性。Hambrick(1996)对于领导者能否真正影响组织有一个经典评价“有些人有、有些人没有、大部分人应该有但是没有发挥出来”。这个评价道出的关键问题并不是战略领导者有没有影响，而是如何发生影响。然而，恰恰是在这个问题上，目前的战略领导理论缺乏足够的解释力。就“领导”的涵义而言，战略领导理论已经不以其中包含的人际互动和激励等内容为研究对象，甚至不以这些内容作为“领导”的必要条件。领导与下属的互动关系只是潜在地被假定为联结高层管理者的经历、价值观、有限理性和行为方式与组织结果的机制，但是这种模糊假定常常不能解释组织为什么和如何因不同领导方式而产生不同的绩效，所以从这个角度出发，领导行为到组织结果之问是一个不为人熟知的黑箱。
二、行为与结构
总体上看，战略领导行为研究已暗示了领导的作用是一种社会性现象，独立于个人而存在。进一步说，发挥领导作用的个体一定具有社会性的影响，无论是正面的，还是负面的。“领导”并不是一个真实存在的血肉之躯的“人”的概念，而是当个体感受到社会系统中的自组织力量而找到自身行动方向时，把这种社会性力量理想化为一种“人格”；当个
体的认识过程固定为一种模式时，人们就会把这种自组织力量当作“领导力”，把与这种自组织力量相关的人视为“领导者”。由此，当人们试图认识并解读外部环境时，“领导”就成为社会性力量的“代理人”(Hazy，2006)。如果我们认同“领导”是社会性概念，那么拓展到社会学视野，不难发现，宏观视角与微观视角的理论矛盾冲突同样存在，并在英国著名社会学家吉登斯的社会结构化理论框架下得到一定程度的解决。
吉登斯(1984)在其代表作《社会的建构》中指出，微观的个人行动和个人间面对面的社会互动与宏观的社会制度、社会结构和社会变迁间的关系，一直是社会学理论界一个主要课题。社会学者一直纠缠于上述微观社会现象抑或宏观社会现象比较优先这个问题上，并在这个问题上产生不少争执。涂尔于、孔德、帕森斯等人的结构主义和功能主义提倡一种宏观社会学立场的客体主导论。认为个体行为受社会规范的制约，社会规范外在于个人的意愿并具有权威性质，也就是涂尔干所说的“社会事实”的外在性和强制性，即社会事实独立于个体意识而存在，并对个体行为产生强制力。研究社会的目的就是要解释社会事实之间的关系，如果只关注个体行为及其影响，充其量只能获得对社会现象及其原因的表面化理解。诠释主义社会学的观点恰恰相反，认为所有的社会整体都可以化约为个人的逻辑性堆砌，也就是社会整体只是处于某种社会关系中的人的集合体。个体的理解有变，则行动的模式亦随之改变，因此，根本没有所谓独立于个体和个体行动以外的社会结构、社会制度等东西。个人行动、面对面的人际互动、意义诠释等微观社会现象才应是社会学的研究对象。
在吉登斯看来，这两种见解的矛盾之所以被视为不可调和，主要是因为社会学者们接受了一种将宏观社会现象和微观社会现象对立的二元论，而这种“个人行为一社会结构”的二元划分是不成立的。不可能有脱离社会结构的个人行为，也不可能有外在于个人行为的社会结构。社会结构实际上是社会系统中实现时间和空间连接的结构化属性，这种属性可以使不同类型的社会实践在不同的空间存在并在不同的时间延续。结构并非完全“外在于”个人：作为记忆里的痕迹，结构具体体现在各种社会实践中，“内在于”人的活动。结构既然产生于某种社会情景下的人的活动，那么必然会受到主观的人的影响，也就是说会具有一定的主观因素。而不是涂尔干所理解的结构是一旦形成便不受人的影响，并制约人的社会活动的“社会事实”。社会结构对个体行为也并非完全是约束作用，事实上，个体往往依赖社会结构寻找行动的方向，并赋予行动以意义。更为重要的是，通过“行为的自我监控”和“发现新的意义”，个体行为同样创造、摧毁、修正和强化结构自身。任何个体的行动都以遵从结构为动因，而以创造结构为结果，并不断循环往复，这就是吉登斯所称的“行为与结构的复合性”。从这个意义上看，吉登斯结构化理论在一定程度上化解了行为与结构，以及微观视角和宏观视角问的矛盾。
三、社会结构化视角下的领导行为
在社会结构化理论的视角下，领导产生影响的过程实际就是结构化的过程，领导行为也不再是领导者个体行为，而是领导和下属共同创造社会的行为。一方面领导行为必需依赖结构作为它的媒介；另一方面结构需要通过领导行为才能在时空里展现出来，从这个角度看，结构是领导行为的媒介，同时又是领导行为的结果。结构作为组织成员记忆里的痕迹、理念等并没有“外在性”，但是结构却可以使引导组织成员的实践表现出跨越时间和空间的连续性与稳定性。
领导行为的结构化脱离不了领导与下属的互动关系，但这种互动关系并不是传统领导行为研究所关注的面对面的交换关系抑或上下级的命令与服从关系，而是以结构化为媒介，使领导者的个体行为上升为集体行为的过程。新的结构启始于领导个体行为，如果领导个体行为是适应环境变化的正确选择，包含了对组织生存和发展具有意义的行动脉络，那么领导的个体行为开始成为被越来越多的组织成员仿效的集体行为。当越来越多组织成员的行为开始被这种新形成的结构“调节”或“控制”时，组织成员就开始真正扮演“下属”的角色；当新结构因个体行为而启动时，那么启动新结构的个体就开始扮演“领导”的角色。在这里，“行为与结构的复合性”与“领导和下属的复合性”交织在一起，领导和下属共同创造了结构，又共同被结构“调控”行为。一旦这种路径形成，那么后续的组织成员对跟随领导的步伐就不会有更多的抗拒心理。这也许就是领导者经常被描述为冒险者和探路人的原因。
社会结构化的概念是一种分层次的抽象，按照由浅到深的次序，分为三个层次：一是结构要素(el-ements of structure)，是指特定的语言交流和组织成员的相互关系；二是结构设置(structural sets)，是指组织独特的话语体系、符号系统、权力关系；三是结构原则(structuralprinciples)，是指某一种社会结构最终形成，并在组织总体层面发挥作用。结构原则对于集体行为跨越空间和时间的存续具有最广泛的影响。
因为结构化的过程“包括意义、资源和规则的交替出现”，所以结构化过程不仅在纵向上分为三个层次，在横向上还包括三个不同阶段：一是显性结构(signification)，主要作用是彰显行为的意义；二是可控结构(domination)，主要作用是分配行为所需的资源；三是法理结构(legitimation)，主要作用是确立行为应遵循的规则。图1从现有领导研究文献中提取出了各种领导行为，并在“结构化”框架下进行梳理。可以看出，在结构化的不同层次和不同阶段都包含一定的领导和下属的互动模式。在显性结构阶段，领导者就组织关注的问题、共同语言和体验、组织目标等提出各种解释并与下属进行交流，取得下属的认同和接受；在可控结构阶段，结构开始体现在权力关系中，权力关系则涉及对物质资源和人力资源的调配；在法理结构阶段，社会结构在价值观层面获得合法地位，成为组织成员判断该做什么和不该做什么的最高标准。
组织内部沟通在结构化过程中发挥重要作用，结构化的三个阶段事实上都是在沟通的基础上形成的，显性结构来自于语言交流和信念的建立，可控结构来自于下属承诺的忠诚和领导以承诺的利益，法理结构在于要求组织成员表达出对组织价值观和行为规范的拥护和信仰。
总结起来，组织中的社会结构包括以下特性：一是从内容上看，社会结构包括意义、资源和规则；二是从作用上看，社会结构是“指示组织成员行动脉络的信号系统”，决定了人与人、人与资源之间的互动关系，其影响可以跨越时空。社会结构不仅约束组织成员的行动，同时也提供行动所需的资源和规则，最终目标是实现组织的可持续发展；三是从形态上看，社会结构大量存在于组织成员的意识和头脑
中，体现在组织成员的实践中，并非是完全独立于个体能动性的“客观存在”；四是从形成机制上看，行为创造结构，结构引导行为。
管理领导行为研究认为，领导的作用就是建立与下属的交换关系并改变下属的态度和行为，而组织层面的改变只是潜在的后果；战略领导行为研究强调，领导的作用需要体现在整体组织层面，而领导与下属的交换关系只是潜在的中介过程。这两种研究视角都没有真正洞悉领导作用的本质。社会结构化视角下的领导行为研究则以“结构”为逻辑重心，重新诠释了领导行为发生影响的过程一领导和下属通过互动与交流，共同创造结构，并被结构引导行为，从而使有效的组织实践在不同的时间和空间传递，最终形成可以观测到的制度、战略、文化、绩效等组织形态。
四、启示
社会结构化理论启发我们重新思考领导行为研究和实践中沿袭已久的若干基本理念和做法：
第一、领导力是组织能力，而不是个人能力。如同生物有机体的进化是为了更好地利用环境而对自身的结构进行改变，组织也面临持续提高运营效率和适应环境改变的挑战。如果组织是一个由人、资源和任务交互构成的复杂系统，那么领导力就不是一种个人能力，而是整个组织的综合能力。运用这种能力能够使组织保持与动态环境互动并共同演化，既然领导力是一种组织能力，那么领导的工作就是创造结构，通过结构为下属提供决策脉络和行动方向，使结构成为组织系统运行的“灵魂”，而不是过度依赖领导者自身的影响力。领导者创造结构是一种“有为”，以结构引导组织是一种“无为”，从这个意义上说，结构化理念暗合了中国传统的“无为而治”思想，并进一步揭示出如何通过“有为”达到“无为”的过程。
第二、领导是下属的合作者，而不是指挥者。任何一个组织都需要界定清晰的战略和愿景，战略思维能力是领导者最重要的素质之一。但是战略管理的失败往往不是因为战略本身不正确，而是正确的战略无法转化成组织成员一致的行动。领导者不能只要求下属接受战略思维的结果，却不与下属分享战略思维的过程。只有在战略思维的过程上产生了共同的认知和理解，组织成员才能具有实现目标的主动性和团结协作的可能性。对于一个领导者的威望来说，最负面的事情莫过于在没有建立必要的关系基础之前，就试图影响别人。而这一关系基础，就是领导和下属共同创造的社会结构。领导在和下属交往中，与其定位为指挥者，不如定位为合作者，通过与下属的交流和互动，共同创造结构，依靠结构的力量促使战略的形成、实施和变革都在有组织的状态下运行。
第三、领导者考核自己，比考核下属更关键。在一般的绩效评价体系中，能力是一种软性指标，只能通过360度测评等方式评价，业绩则是一种硬性指标，通常以收入、利润等财务数据评价。但是这两种评价方式都无法使我们真正了解组织中的如下现实：业绩要通过人来实现，而人必须以正确地方式进行引导和组织。组织的利益相关者需要一种新的方法，能够通过观测组织中的领导方式来预测组织结果。社会结构化视角下的领导行为矩阵可以作为监测组织系统中的结构化发展程度的参照系，判断这一为组织成员提供行为脉络的信号系统，能否切实促进组织内的信息交换和资源的有效利用。这个新的测评体系还表达了这样一种含义：既然领导行为本身就是创造、深化、摧毁和重构社会结构的行为，下属的行为又受结构引导，那么为了真正了解组织的现状和发展前景，领导者考核自身创造社会结构的“绩效”，远比考核下属的业绩更为关键。
第四，领导行为是一种复杂行为，而不是二元行为。管理领导理论多以独裁与民主、指导与参与、工作导向与关系导向、任务与关怀等维度对领导行为进行二元区分；战略领导理论以对管理领导和战略领导的二元区分为立论基础，Bass(1985，1999)进一步将领导行为区分为交易型和转换型两类，并成为应用最为广泛的研究框架。然而，在结构化过程中，领导行为既包括了变革型领导的传达共同愿景(显性结构的原则层面)，也包括了交易型领导的设定工作目标和报酬奖励(可控结构的要素层面)。面临日益复杂的环境，组织既要有稳定性，又要有灵活性；既要关注现在，又要着眼未来，单一的领导行为均不足应对充满冲突和悖论的组织环境。变革型领导和交易型领导并无优劣之分，关键是要定义一个可以使领导者面对复杂需求的角色和行为组合，以领导行为的复杂性应对环境复杂性。
责任编辑：韩小凤