摘要：薪酬战略通过人力资源效能对企业绩效产生影响，从而决定企业能否获取和保持持续竞争优势，人力资源效能是指人力资源管理的绩效或结果，它包括人力资本效应、组织成员关系和行为的中间效应两个方面。薪酬战略首先作用于企业的人力资本积累，进而影响员工的态度和行为，最后共同决定企业绩效。
关键词：薪酬战略；人力资源效能；人力资本；心理契约
中图分类号：F406.15 文献标识码：A 文章编号：1000-2529(2008)03-0095-05
薪酬必须明确其根本目的，必须与企业战略和价值导向匹配，只有从战略上进行薪酬的系统化设计才能发挥薪酬效用的最大化。薪酬战略实际上是看待薪酬职能的一整套崭新的理念，它的核心是作出一系列薪酬战略决策。一般情况下，企业需要首先作出一系列根本性决策，即确定企业的战略：本企业应该进入并停留在什么行业，企业靠什么赢得并保持在本行业或相关产品市场上的竞争优势，一旦企业战略确定下来，企业需要接着回答的一个问题是：企业如何依靠薪酬战略来帮助企业立于不败之地。
一、引言
戈麦斯等人认为，薪酬战略是能对组织绩效和人力资源的利用的有效性产生影响的关于薪酬决策的选择，这些薪酬决策能适应企业面临的内外环境制约，能引导各个部门和员工为实现企业的战略目标而努力。薪酬战略的核心是以一系列薪酬选择帮助组织赢得并保持竞争优势，薪酬方案选择的成功与否取决于这种方案与当时的组织的权变因素是否相符。Gomez-Mejia(1988)从薪酬的宏观角度来理解，认为薪酬战略是管理人员根据具体的经营环境，可以选择的全部支付方式，这些支付方式对企业绩效和有效使用人力资源产生很大的影响，它包括：薪酬的决定标准；薪酬的支付结构；薪酬的管理机制。米尔科维奇指出，薪酬必须支持企业的经营战略，战略视角的薪酬要关注那些能帮助企业获取和维持竞争优势的薪酬选择；不同的经营战略决定着不同的薪酬战略，企业经营战略与薪酬战略之间的联系越紧密或彼此越适合，企业的效率就越高；设计成功的薪酬，可支持企业的经营战略，能承受周围环境中来自社会竞争以及法律法规等各方面的压力；它的最终目标是使企业赢得竞争优势，保持竞争优势。
薪酬战略与组织绩效之间关系引起研究者广泛的关注。早期研究集中于证明薪酬战略对组织绩效的直接贡献，近期研究者则关注解释薪酬战略与组织绩效之间的中间作用机制。到目前为止，研究者做了大量的理论和实证工作，试图证明薪酬战略契合对组织绩效的贡献和影响，解释薪酬战略契合与组织绩效之间的作用机制。总的来说，实证研究已基本证实薪酬战略对组织绩效变量有正向影响。但是研究者还没有解决薪酬战略通过何种作用机制影响组织绩效这一问题，这两者之间仍然是个“黑箱”(Becker and Gerhart，1990；Becker and Huselid.1998；MoMahan etal，1998；Dyer and Shafer 1999)。因此解释薪酬战略与组织绩效之间的关系，构建两者之间的作用机制，打开这个“黑箱”，是目前人力资源管理研究者有待解决的问题。人力资源管理系统(HRM)是一个投入一产出过程。在战略人力资源管理(SHRM)中，我们必须对人力资源效能和组织绩效加以区分。人力资源效能是实现组织绩效的中间过程，它的可控性更强，可以通过人力资源管理政策、活动等来实现，而较少受外生变量的影响；而组织绩效则是各个因素互相促进、影响的结果，它包含了组织系统以及系统外部的各个变量。人力资源效能主要包括人力资本和员工行为心理两个方面。
二、薪酬战略与企业绩效：人力资本的中间效应
基于资源基础观的战略，人力资源管理理论强调战略的执行必须建立在企业资源和能力的基础上，企业竞争优势只有在独特于竞争对手并且创造高绩效的价值时才会出现。企业主要通过资源的创造和保持两个阶段获取竞争优势(Chen和Kuo，2004)。资源创造关注建立竞争优势的资源，而资源保持则关注如何保持这些资源。企业在资源建立阶段必须利用和加强员工的素质能力。素质能力是那些嵌入员工之中、具有创造竞争优势潜力的特征(Chen和Kuo，2004)。在高度竞争的环境中，成功的经验通常迅速遭到严重的模仿，因此在资源保持阶段，企业强调如何保护资源而胜于关注资源的创造；员工在生产过程中积累的经验和强化的固有技术有利于生产工艺流程的创新、降低成本、增加产品性能等，从而使产品更加复杂，具有竞争力而不利于竞争对手理解和模仿。Wright等(1994)认为员工的特征只有通过员工行为的展现才能对企业产生价值，而员工首先必须具备表现预期行为的能力。员工通过改进产品和服务的运转流程不仅能够降低成本，同时也能够增加产品的可靠性和顾客满意度(Youndt和Snell，2004)。员工的素质能力能够带来企业绩效和竞争地位的提升。Delanev和Huselid(1996)则把人力资源管理活动分类成关于员工技能及知识、关于激励的和关于工作结构的三类，并认为人力资源管理通过这三个方面来影响组织绩效，而前两项都与薪酬战略直接相关。
人力资本作为智力资本的一个重要组成，指个体员工的知识、技能和经验(Youndt和Snell，2004)。人力资本理论认为，组织能够通过内部开发现有员工的知识和技能或在外部劳动力市场吸引具有高知识和技能水平的员工来增加企业的人力资本。人力资本能够通过开发新的创新流程、去掉耗费成本的步骤、降低投入、增加有效性等帮助企业降低产品和服务的运转成本以改善绩效，提升竞争优势(Youndt和Snell，2004)。Wright等(1994)认为高水平的人力资本(或者员工技能)能够使企业具备更高的能力开发满足生产要求的更有效的方法，并应对外部环境的变化，从而使企业获得持续的竞争优势。与企业战略相一致的薪酬系统通过提高有竞争力且结构合理的薪酬吸引高水平的人才，使得组织可以挑选出对组织具有承诺感的新员工；能够通过薪酬的筛选效应，选择符合企业战略要求的、具有重大价值的人力资本，提高员工的动机水平，进而提升员工努力为本企业工作的意愿(Pfeffer，1998)；通过薪酬的激励效应，对高水平的人力资本的工作态度和积极性产生巨大的作用；通过薪酬的保障效应与企业其他管理制度的配合，能够减少高人力资本的流失率。如果企业的人力资源管理措施能够影响员工的动机和能力，就可能影响员工对企业的贡献水平从而促进企业的整体绩效水平(Bailey，1993)。
薪酬战略激励了员工发展专用性人力资本或通用型人力资本，形成不同类型的企业绩效和竞争优势(见图1)。通过员工的在岗学习。员工能够培养更多的针对于本企业的特殊的能力(赵曙明，2001)。员工在工作中往往通过干中学形成专用知识。这样的人力资本只对特定企业具有价值，一
旦员工离开该企业则该人力资本的价值便急剧下降。专用性人力资本使得员工和企业形成了相互锁定的交易关系，员工和组织之间形成了较强的关系型契约，鼓励相互忠诚。另外一个方面，员工具有的专用性人力资本也使得企业能够获得较高的市场绩效。资源基础的企业观认为，企业能够获得较高的绩效，在于企业是否拥有稀缺性、难以替代的核心资源。通用性人力资本在市场上很容易购买，难以成为企业竞争优势的基础。当一个企业拥有的员工具有的都是通用性人力资本的时候，企业便难以获得超额利润。相反，如果一个企业拥有较多具有专用性人力资本的员工，企业很容易构建自身的核心能力，从而得到较高的绩效表现。专用性人力资本使得员工和组织之间形成了交易锁定，从而降低了员工的流动率(Williamson，1975)。员工流动率的降低能够降低企业的招聘成本、培训成本等，从而提高企业绩效(程德俊等，2004)。专用性人力资本还能够使得通过在员工和企业之间形成关系性心理契约，提高员工满意度和忠诚感，从而诱导员工更多的组织承诺。因此，不同的企业战略与不同类型的薪酬体系相契合，会引导员工积累不同的人力资本，或通用型人力资本，或专用型人力资本；导致不同的企业绩效，或短期绩效或长期绩效，最终形成不同的竞争优势，或临时或长期而稳定的竞争优势。
三、薪酬战略与企业绩效：组织成员关系和行为的中间效应
行为科学理论把员工行为作为组织战略和组织绩效的调节变量，并认为人力资源管理的目的是为了引导和控制员工的态度和行为(Jackson，1989)。由于组织特征和组织战略不同，员工的态度和行为对组织绩效的影响也会有所差异。因此，有学者认为应该强调人力资源管理体系与企业战略的匹配，从而促成适合组织战略发展需要的员工态度和行为。Schuhr和Jackson运用行为科学理论论证了这一观点，同时提出除了人力资源管理体系与员工态度和行为的横向匹配外，还要实现人力资源管理体系同组织过程的纵向匹配即人力资源管理必须与组织其他资源实现整合。因此不断变化的组织战略需要不同的人力资源管理活动和员工行为与之匹配。Mckinley等人的弹性理论认为：基于企业员工技能和行为的多种组合(即人力资本的多样性)和企业确认、开发与发展员工技能和行为的人力资源管理体系(即灵活的人力资源管理政策和活动)能够保持员工行为和战略匹配的灵活性。Wright.Dunford和Snell于2001年提出了应该关注的三方面内容：一是横向匹配和纵向匹配；二是提高人力资本的多样性；三是提升组织成员关系和行为，包括心理契约、组织公民行为等。
心理契约之所以引起学术界和企业界的共同重视，主要原因在于心理契约的违背对员工态度和行为的负面影响，以及进一步造成的组织效益的损失。过去的研究一致认为雇员对心理契约违背的认知与不良的雇员行为(包括离职行为、渎职行为)存在高度正相关；与积极的雇员行为(如工作绩效、组织公民行为、组织承诺、呼吁行为)和态度(如工作满意度、组织忠诚度)存在高度负相关Turnlev ＆ Feldmau提出了心理契约违背的食言模型(discrepancy model)(见图2)。Turnlev & Feldman指出，并非所有对心理契约的食言都被理解为心理契约违背，并非所有的心理契约违背都造成雇员的敌对态度和行为。将食言理解为心理契约违背的影响因素主要有三个：雇员期望的来源、心理契约破裂的具体因素、食言本身的性质；心理契约违背对雇员行为的影响主要受到个体差异、组织实践、劳动力市场特征等中间变量调节。为了分析心理契约与组织效果之间的关系，国外学者进行了大量的实证研究。这些研究结果表明，心理契约破坏会降低满意感(Robinson et al，1994)、组织承诺(Coyle-Shapiro&Kessler，2000)、留职意图(Turnley & Feldman，1999)以及角色内和角色外绩效(Robinson，1996)。当组织满足员工的期望，保持员工与组织之间的心理契约关系时，员工会回报更高水平的组织支持、感情承诺、角色内和角色外绩效以及更低水平的离职意图(Turnley et al.，2003)。此外，还有很多研究为进一步阐明心理契约和组织公民行为之间的联系提供了实证支持(Robinson，1996)。虽然心理契约的履行程度会影响员工面向组织和个人的组织公民行为，但与面向组织的行为更相关(Turnley et al.，2003)。
Wirght & Snel(2001)基于员工的认知和态度是其行为的关键前因，假设人力资源管理通过态度影响其行为和努力程度，将集体的态度(用工作满意度和承诺度来表示)作为中间变量，研究了一个企业中174个独立的工作小组的人力资源管理与集体行为(如离职率与缺勤率)的关系，结果表明工作态度部分地中和了人力资源管理对企业绩效的影响，证实了态度确实部分地扮演着人力资源管理与企业绩效之间的中介角色。Seven(2001)的研究假设在服务型企业中雇员的态度、行为会极大地影响服务的质量，人力资源管理可以通过影响雇员的组织承诺度对顾客满意度发生影响，他选择了13个服务型企业中35个工作小组的样本，验证了人力资源管理、组织承诺度和顾客满意度之间的关系，结果证实了假设，组织承诺度确实是人力资源管理与企业绩效之间的中间变量。
组织承诺是组织内部员工对组织的承诺，是员工对组织的心理认同、接纳的态度、相应支持和关心组织发展的行为。Meyer & Allen(1997)将组织承诺分为三个维度：情感承诺(affccfive commitment)，持续承诺(continuance commitment)，规范承诺(normative commitment)。情感承诺是员工对组织目标和价值观的心理认同、信仰和支持的程度，具体表现为员工对组织形象和声誉主动维护，向其他人宣传组织，愿意为组织的发展付出努力，因自己是组织的成员而骄傲和自豪，对组织非常信任和忠诚。持续承诺是员工在某个特定组织供职时间越长，离开该组织损失越大，致使其难以离开组织的态度。具体而言，员工在某个特定组织工作时间越长，他对该企业的人力资本投资也越大，这类人力资本投资中很大部分是专用性人力资本投资(Williamson，et al.，1975)，而专用性人力资本投资难以应用到其他企业，这使得随着员工在某个企业时间的增加，人力资本被企业锁定(Lock-in)的成本越大，员工退出某个特定组织的风险越大，进而形成了员工难以离开组织的持续承诺。规范承诺是一种基于社会责任和职场规范而继续为组织工作的认知，员工从组织获取受益和职业发展机会，所以应该和组织在一起。企业管理者一直在寻求通过各项人力资源政策和措施来强化雇员的组织认同感、信任感和忠诚感，也就是在提
升雇员组织承诺的水平。高组织承诺的雇员们会主动增加工作投入，创造更高的个人工作绩效，从而直接提升企业绩效的水平。Suliman和Iles(2000)实证分析了情感承诺对于个人工作绩效的影响超过了持续承诺和规范承诺，而且情感承诺对个人工作绩效有很强的正向影响。
奥根(Organ，1988)将组织公民行为(OCB)定义为“不能直接和明确地受到组织的正式报酬系统承认，自主的个人行为，有利于组织有效性的个人行为”。奥根的定义吸收了Barnard(1938)的“合作意愿”和Katz(1964)的“主动的和自发的行为”。因为组织公民行为是一种自发行为，这类行为不是工作说明书上所描述的，也不是员工与组织的雇佣合约具体条款所规定的，所以组织公民行为“被视为与角色内工作表现无关的角色外行为”(Fields，2002)。组织公民行为具有非功利性，这是与基于社会交换理论的组织承诺的本质差异对组织公民行为的维度研究，以奥根的五个基本维度影响最大。他研究发现组织公民行为有五个基本维度(Organ，1988)：利他主义；运动员精神；责任意识；礼节；公民道德。组织公民行为是一种自主的有利于组织有效性的个人行为。组织公民行为可以增强员工之间的协调与合作，节约公司资源，营造和谐的组织氛围等。这类行为有利于促进组织有效性，提升企业绩效和企业发展。员工们之所以会表现出组织公民行为的前提是他们有很强的组织认同感、信任感和忠诚感，如果员工们都对企业不认同和不信任，他们很少会主动地付出额外的努力追求组织的有效性，去推动企业的成功和发展。因此，只有员工们具有较高组织承诺，才会表现组织公民行为，同时员工的组织公民行为反过来也能强化员工的组织承诺。
四、薪酬战略与企业绩效中间作用机理的整合模型
Weight，Dunford和Snell，(2001)认为战略性人力资源管理由以下三部分构成：一是人力资源管理实践系统，包括组建员工队伍与工作设计、培训与参与、薪酬与认可、评价与沟通。这实质上包含了人力资源管理的所有实践活动，同时又强调这些实践活动与组织战略、组织文化及其他相关实践活动的匹配，强调了系统性。一是人力资本存量，包括组织运作所需的知识、技能和能力。这些知识、技能和能力必须符合战略目标；二是组织成员关系和行为，包括心理契约、组织公民身份(organizational citizenship)。它不同于人力资本存量所强调的技能、知识和能力，而是强调人的自由意愿、认知和感情。它是薪酬体系和人力资本存量共同作用的结果。组织成员的知识、技能和能力只有通过包括薪酬体系在内的人力资源管理系统才能体现为组织需要的具体行为，也才能真正为组织创造价值。要使这种行为出现并持续，就必须构建员工与组织间良好的关系，培养组织成员的组织公民意识，使组织成员期望与组织的期望契合。也只有如此，人力资源才能真正成为获取持续竞争优势的源泉。迈克尔比尔(1984)提出了一个人力资源管理模式，该模式包括五个基本构建：相关利益者利益、具体情况要素、人力资源管理政策选择、人力资源产出和长期效果。相关利益者利益包括股东、管理层、员工群体、政府、社会、工会等主体的利益；具体情况要素包括劳动力特征、经营战略和条件、管理层理念、劳动力市场、任务技术、法律和社会价值观；人力资源管理政策选择包括员工影响、人力资源流动、报酬体系、工作体系；人力资源产出包括承诺、能力、一致性、成本－收益；长期效果包括个人福利、组织有效性和社会福利。比尔等人认为，利益相关者利益和具体情况要素共同影响人力资源管理政策选择，进而影响人力资源产出，最后影响长期效果。
薪酬战略与企业绩效作用机理的整合模型可以表述为：薪酬战略通过人力资源效能对企业绩效产生影响，从而决定企业能否获取和保持持续竞争优势；人力资源效能由人力资本效应和组织成员关系和行为效应组成，薪酬战略同时对人力资本积累、组织成员关系和行为产生影响；薪酬战略首先作用于企业的人力资本积累，然后人力资本效应和薪酬战略一道共同决定企业绩效。
(责任编校：文心)